渠道战略执行偏轨，其本质是渠道模式错位，这也是渠道模式冲突的一种表现形式。渠道模式冲突主要动因有三个：渠道战略越位、渠道战略错位、渠道战略缺位。那么，如何理解呢？所谓渠道战略越位是指生产厂商在制定渠道战略时超越渠道力量现有能力或执行渠道战略时手伸得过长导致对渠道力量强制性过强；渠道战略错位是指渠道战略的制定脱离市场实际，缺乏针对性、实效性和现实性；渠道战略缺位是指战略模糊，没有明确的渠道模式，执行起来更是缺乏统一操作规范，更容易导致渠道混乱。

　　那么，谁是渠道战略的“歪曲者”？谁是“罪魁祸首”？下面从几个不同角度对现实问题加以分析：

　　镜头一：生产厂商内部组织冲突，导致“政令”不畅，渠道战略在“内耗”中被歪曲。这种情况很常见，诸如生产厂商总部经常要设置这样两个部门：一个是市场部（或企划部），一个是销售部。这两部门最容易产生摩擦，市场部摆不正位置喜欢高高在上，习惯于高销售部一头；销售部则认为市场部是营销组织体系内本部门的平行部门，凭什么老是“指手画脚”？结果导致在企业内部沟通不畅，销售部可能不能深刻理会渠道战略意图，或者执行起来“我行我素”，对抗市场部。

　　镜头二：生产厂商的“发言人”太多，地方销售势力分不清哪个是真正的“婆婆”，进而无所适从。这种情况是指生产厂商营销组织体系内各部门不能与基层“对口说话”，或者总部的多个部门对基层渠道力量“说话“，尤其是在市场部和销售部各有“一套”，各执一辞情况下，就会把作为基层的地方销售势力搞得无所适从，降低战略执行效率不说，还容易产生执行上的歧义。

　　镜头三：“上有政策，下有对策”，生产厂商虽是“强龙”却难压“地头蛇”。这种情况多发于生产厂商的渠道战略（包括渠道模式）触及基层渠道力量的切身利益，而生产厂商与这些基层渠道力量的沟通不足，没能明确渠道战略能够带来的利益与机会，以及没有给他们以合理的市场支持，导致基层代理/经销商不愿配合或简单应付性的配合，使渠道战略在执行时走了样。这就是“矮子”打倒“巨人”的鲜明个因，这种情况下渠道战略也就变成了一盘难于下完的“棋”。

　　镜头四：“树根”不动，摇“树梢”，结果白“摇晃”。生产厂商在企业内部没有做好充分的准备或者在原来的组织体系下，就想发动一场“渠道革命”，结果由于下游渠道的变化导致作为上游的生产厂商产生巨大的不适应，结果“牛鞭效应”显现，导致生产经营受到极大的影响，甚至造成不必要的损失。

　　镜头五：渠道战略拒绝“暴力化”执行，很多生产厂商习惯于以“命令”方式与基层渠道力量对话，并采取“顺我者昌，逆我者亡”的方式，清理渠道商，这只是一种原始的合作意识，而新的形势下则要有“渠道战略合作伙伴”意识，具有这种意识对于合作双方都有意义。

　　渠道战略执行的本质是“整合组织资源，对接渠道模式”，因此有必要对“组织资源”与“渠道模式”有一个清晰的认识：

　　一、组织资源。何谓渠道组织资源？不妨如此概括：渠道价值链上（包括生产厂商）各渠道力量所拥有的、可以服务于营销的有效资源，包括渠道力量组织内部资源和外部社会资源。组织内部资源包括人力资源、资金资源、实物资源、政策资源、商誉等等，绝不仅限于企业营销系统内部的，还有可能来自行政、生产、财务等部门；外部资源包括社会关系（如与政府、行业协会、专家、媒体、消费者等社会力量）、合作伙伴等等。而从另一个角度来看，这些资源又可以分为软性资源和硬性资源，在此不再加以分解。

　　二、渠道模式。渠道模式的构成要素是多方面的，笔者认为应该包括以下内容：组织模型（渠道力量团队构成、人力资源等）、流通手段（产品通过什么途径在渠道流通，如直销、分销等）、网点素质（选择商业网点标准）、配送方式（如何实现向商家或经销网络供货）、结算方式（支付方式和帐期）、服务模式（如何提供基本服务和增值服务）、促销手段（促销的策略、技术、方式等）、渠道信息（信息收集、反馈方式）、管理技术（渠道管理）等“一揽子”内容。既然称为“模式”，那就是对于该企业或该企业产品而言在操作上有自己特色的、成型的、规律性的内容，在市场上可以局部复制甚至完全复制的操作程序、运作方法或管理流程。

　　三、组织资源与渠道模式的关系。生产厂商整合组织资源的目的是向下游渠道力量输出“营养”，服务于下游渠道商执行战略。或者说通过人流、物流、资金流、商流、信息流等的综合传递，提升下游渠道商适应市场的能力。在此举个简单例子，上海绿谷集团是生产抗癌药——中华灵芝宝（现在已更名为双灵固本散）等产品的医药、保健品生产企业，在拓展市场方面就给予各地省级公司（或办事处）很多资源支持：丰富的产品资源、先期市场启动资金、提供人力资源模式、搭建促销平台（中国抗癌工程专家协会的专家）等等，使渠道在全国各大城市快速建立起来。

　　为明确组织资源与渠道模式之间的关系，我们不妨从流通手段的角度来研究一下渠道链的构成：

　　1、 直销。在这种情况下，渠道战略执行起来环节少，主要是生

　　产厂商内部操作，对这种情况本文不作研究。

　　2、分销。目前，分销包括下面两种情况：直接分销和间接分销，在这两种常见渠道链下，渠道战略执行起来的复杂度很高。

　　3、混合销售。根据企业内不同类型产品特点和市场特征，分类别进行渠道模式设计，渠道战略也应差异对待。

　　从上面图示可以看出，处于执行层和基层的渠道力量主要是分支机构、分销商、终端商，是影响渠道战略执行的关键力量。下图就是整合组织资源与渠道模式对接流程图：

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