渠道模式的非良性对接，是渠道冲突的最基本表现形式，而化解这种渠道模式冲突的切入点则是全面整合渠道组织资源，向执行层、基层提供一种“帖身化”服务，以促进他们尽可能完美地执行生产商的渠道战略。何谓“贴身化”服务？那就是在传统渠道管理职能的基础上，增加或强化动员、教育、培训等组织沟通职能，并在此基础上通过协助、支持、激励等措施，推动执行层、基层渠道力量执行渠道战略。从管理角度讲，渠道管理不仅包括计划、组织、协调、监督、控制等基本职能，还包括组织沟通职能，以及组织援助平台，以使渠道战略执行起来不偏离轨道。这是很多生产厂商都容易忽略的问题，因为他们习惯于至上而下的“传达”或以文件形式下达的“销售命令”，而忽略了执行层、基层渠道力量的战略执行环境、执行能力、执行积极性。在这种“贴身式”服务模式下，生产厂商可能要针对不同的渠道力量扮演三种不同角色：保姆、教练、顾问。当然，生产商具体扮演那种角色，要取决于执行层或基层执行渠道战略的能力，这也是一种战略协同。三种角色适用于不同渠道力量，并提供不同的服务：

　　生产厂商整合组织资源应该先从企业内部做起，然后再对外整合，这就是“攘外必先安内”。同时，从上文的流程图可以看出，不但要整合上游资源，还要整合下游渠道资源，发挥最大的整合效应。但是，整合组织资源要有几大前提：

　　一、组织功能完善。衡量生产厂商或其他渠道力量的组织架构是否合理，不是看部门机构是否其全，关键是要看渠道管理职能能否实现。按照职能需要设置组织机构，再根据岗位需求设置渠道管理人员，这对于整个渠道链都具有指导意义。这是生产厂商对渠道链下游各环节“说话”时，有相对应的接洽部门或人员，不至于只是空喊而没有人去落实。

　　二、组织效率提升。组织效率能否提升，关键要看几个重要因素：组织愿景、团队激励、渠道政策等方面。这不但要求生产厂商企业内部具有组织效率，还要向企业外部渠道力量提供提升组织效率的能量“因子”，诸如为建立销售激励体系、为经销商制定业务代表薪酬制度等。只有渠道链上每个组织力量的效率都提升了，才算是渠道效率得以提升。

　　三、内部沟通到位。生产厂商开展渠道模式规划或转型，离不开纵向沟通与横向沟通。所谓纵向沟通就是与渠道价值链上各渠道力量的充分沟通，而横向沟通则是知生产厂商内部各职能部门之间的深度沟通，沟通要“横向到边，纵向到底”，使横向沟通服务于纵向沟通。

　　四、资源整合到位。生产厂商对资源的整合应该是一个立竿见影的“快拳”，这不但是给自己信心，更是给渠道链执行层、基层以信心，否则必然导致渠道模式的混沌状态，甚至导致渠道战略的失败。其实，这也是一个资源调度和应用问题，必须把有效资源输出给执行层、基层渠道力量。

　　生产厂商在上述“基础工作”到位后，可按照下面“八字诀”，结合“贴身式”服务模式，推进渠道模式对接：

　　一、 讲。这是生产厂商对渠道力量进行前期思想动员，以明确

　　渠道战略的意义和价值，争取意识转变和行动配合，具体应该包括以下内容：市场形势、战略意义、新渠道模式下的利益与机会等；

　　二、 教。执行层、基层人员素质可能难于完美执行渠道战略，

　　这就要求生产厂商为他们提供必要的培训与指导，提供保姆式、教练式、顾问式服务，培训内容包括渠道模式特征、盈利模式、渠道策略操作方法等；

　　三、 助。不仅仅是培训、指导，生产厂商还应.派员跟踪执行，

　　尤其对基层的跟踪，提供必要的协助，诸如协销（分析市场、协助谈判、解决问题等），这是“贴身式”服务的最基本做点之一；

　　四、 奖。对执行到位、按照既定时间完成目标的渠道商，根据

　　政策予以奖励，作为激励，并做到兑现方式、兑现数量、兑现时间诚信，增强信任度，树立自信心；

　　五、 砍。经过初期思想教育和培训后，对拒绝执行渠道战略的

　　渠道力量予以“处理”，以增强渠道的可控性。这已是绝大多数生产厂商的共识，诸如屈云波在科龙、董明珠在格力都曾经“斩杀”具有一定势力范围的经销商；

　　六、 补。对在执行渠道战略过程中，基层渠道力量产生巨额投

　　入或造成损失者，生产厂商应采取各种形式的补贴（如实物、现金、广告等），共同渡过“困难期”；

　　七、 查。对执行情况进行监督检查，可分为几种情况：执行战

　　略，但进展缓慢；执行战略，进展顺利；打折执行战略，草草应付；拒不执行等几种情况下，根据不同情况采取不同应措施，关键是起到“加速器”作用，以保战略全局。

　　八、 估。生产厂商应适时组织召开基层代表座谈或经销/代理商

　　大会，对渠道战略执行情况进行研讨、分析和评估，解决共同面临的问题，保证生产厂商不远离市场一线。

　　现在看来，渠道运作正在考验生产厂商，不仅要求生产厂商制定完善的渠道战略，还要求生产厂商把执行力跟踪到渠道末端，这就要求生产厂商在整合自身资源服务于渠道链下游渠道力量的同时，还要善于协助渠道价值链上的战略合作伙伴整合自身的组织资源，这样才能实现组织资源共享与渠道模式的良性对接，否则生产厂商也将成为战略的巨人，执行的矮子。那种执行起来“虎头蛇尾”的渠道战略终将使市场处于一种混沌的失控状态，乃至渠道战略全线告败，这绝对是一个活生生的现实。

　　原载于《中国商人》杂志

　　贾昌荣：新锐派营销咨询策划专家，在食品、饮料、建材、房地产、医药、汽车、零售等领域有着丰富的营销实操经验。现为长春团市委特聘青年创业导师、《销售与市场》杂志专栏专家、《广告大观》、《中国商人》等多家财经媒体特约撰稿人。并在《中国经营报》、《商界》、《销售与市场》、《中外管理》、《成功营销》、《新营销》、《销售与管理》等五十余家媒体发表管理、营销、策划、广告、商务类文章近300篇，100余万字。互动沟通：电话（0）13578989946；电子信箱： scheeming_jcr@sin.com

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