努力塑造“新型所有者文化”

　　记者：“企业再造”，是一场企业内部管理变革，无论是工作流程的重新设计，组织的重新设置等都涉及企业内部各部门，甚至具体人员间的利益调整，员工对此的承受能力如何，将直接影响到“企业再造”策略的实施和顺利与否。在这一点上，古井是怎么处理的？

　　王效金：不错，企业再造变革的开始往往让组织成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更会在非正式场合散播对变革的不利因素，这是我们要警惕的。如何让变革的决心和信心能够深入人心，让创新价值观和新的制度体系成为企业坚定不移的基础，是这场变革的关键。我认为主要是通过再次整合我们的价值理念，做好三件事：一是补上所有者文化这块国有企业文化最短的板，二是重塑差别理念，三是倡导把职业当作事业来经营，让“再造新古井”各项落地后的措施更加深入人心，让我们的价值理念和制度体系、组织体系密切融合，成为企业坚定不移的基础，并最终以文化再造来巩固和升华制度再造和企业再造。也可以说，文化再造是“再造新古井”活动的升华与归宿。它是润滑剂，可以使我们的制度再造、企业再造活动运行得更加和谐、顺畅。

　　记者：经济基础决定上层建筑，有什么样的企业体制就需要有什么样的体制性企业文化。古井再造(这其中包括改制，因为古井改制是古井企业再造中的一部分)成功之后，将实施民营化管理，随即带来的是国有企业文化和民营企业文化的一场严重冲突。这两种文化如何磨合，这两种价值观念如何整合？　

　　王效金：首先要补上所有者文化这块最短的板。我们国有企业最大的弊端就是所有者缺位，或者说国有企业最大的弊端就是不知道谁是老板。没有老板的国有企业就不可能有所有者文化，没有这个文化，大家就不知道谁是老板，造成了“人人都是企业的主人，人人又都不负责”的局面。这个文化说到底就是出资人的文化，实质上就是所有者的主权文化，说白了就是要大家明白谁是老板？我们应该为谁负责？在企业中，出资者或者说出资人就是老板。这个“资”，应该是一个“资本”的概念，既包括货币资本，也包括人力资本。因此，这个出资者，既包括提供物质资本的投资者，也包括提供人力资本的企业家及其经营管理团队。

　　作为一个企业，我们一方面要维护员工的合理利益。但同时，我们还要维护所有者也就是老板的合理利益。前一阶段我们在征求意见的时候，有些基层单位的同志就反映出来一个问题，说我们公司从2003年王董事长就提出要维护员工的合理利益，现在又提出来还要维护出资人也就是老板的合理利益，这可是不要员工的合理利益了？实际上这是一种误解，合理的利益分为两个方面，一方面就是员工的合理利益要维护，但同时还有一个方面，出资人、所有者的利益也要维护。二者都不能偏废，偏废哪一方这个企业就运做不好。譬如说，如果老板不愿意出资，不愿意扩大再生产，甚至抽逃资金，那么企业就根本生存不下去。企业都生存不下去了，哪里还有员工的合理利益呢？所以，所有者的合理利益和员工的合理利益只有紧密地结合起来，才是企业完整的利益。这个完整的利益和完整利益下维护这种利益的许多价值观念上相联系的东西，那就是我们企业的新文化。也就是说，我们的企业及员工要对出资者和市场负责。

　　记者：可以看出，所有者文化是个讲所有的文化，那她具体特征和先进意义又体现在哪里？

　　王效金：所有者文化是个既将所有，又讲差别的新型文化；它既凝聚人心，又释放出风险和压力，鼓励员工不断向新的业绩挑战，并以此来分享企业的剩余利润，体现人生的真正价值。如果说我们传统的国企文化正在失落，那么，新型的所有者文化将是中国企业基业永续的最稳健的发动机。

　　但是在现实的社会生活中，社会上的人和企业的员工往往看到的都是老板潇洒的一面，看不到老板的辛酸，说“哎呀，当个老板真不错，你看老板又上哪儿喝酒去了，老板又出入某个歌舞厅了”，老板又怎么怎么了，都是看到老板潇洒的一面，但是他就看不到老板辛酸的那一面。在一个企业中，一个出资人，一个老板，他所承受的压力，包括工作的压力，同时更有心理上的压力，将比一般的打工者，将比一般的员工，那不知要大多少多少倍。

　　我们前两年，公司也提出了许多新的价值观，也提出了新的行为判定标准，这些价值观、这些行为判定标准都是正确的，现在和今后我们都应该坚持的。但是这些价值观、这些新的行为判定标准，它在企业文化中应该是属于经营管理型的企业文化。我们今天提出的所有者文化，要补上所有者文化这最短的一块板，实质上是一个体制性的企业文化，是建立在差别理念基础之上，要让企业员工明白，人与人之间是有很大差别的。按照著名经济学家、清华大学魏杰教授的研究，差别理念的涵义是这样的：在强调企业员工人格、人权、机会平等的同时，又强调人们之间由于能力和效率的差异而引起的各方面的差别。马克思主义价值理论告诉我们，劳动力也是一种商品，也就是说，在市场经济体制下，企业内个人的收入和待遇的差别是由个人的能力以及对企业的贡献、创造的价值所决定的，由于员工能力大小的不同，才有了差别的出现。这种差别理念是现代市场经济条件下企业经营管理的必然需要和自然产物，并不是古井的发明创造。

　　记者：既然成熟的市场经济需要我们去承认员工因对企业贡献大小的差别导致员工收入的不同，那我们过去“一提到企业的辉煌，都说是全体员工共同创造的”这句话又作何理解？。

　　王效金：确实，我们的事业是大家共同创造的，但在这里面也有个贡献大小的问题。企业家及其经营管理团队和一般员工劳动创造的价值存在着巨大的差异。企业家及其经营管理团队主导了企业的发展方向，决定了企业的整体经营水平和管理素质。是管理的组织效应，巨大的管理力的支持才让工人的劳动产生了更多的效益！也可以说，工人的劳动创造了产品的成本价值，而管理人员的劳动创造了产品的增值价值，使企业拥有了市场的竞争力！

　　所以，我们要正视人的差别、能力的差别、岗位的差别、劳动差异的存在，承认劳动、贡献和人力、收入的差别，而不能再搞大锅饭、平均主义了。对这些问题，我们的基本态度应是：不回避，不迁就，不照顾，不同情，拨乱反正，清本固源，才能激励进步，鼓励竞争，才能促进企业生产力的进一步解放和提高！“清本固源”实质上就是恢复事物的本来面目，把虚假的、神话的都要剥去，对事物要有一种重新的认识。

　　我们现在强调差别理念，强调人们之间能力和岗位的差别，并以此来进行人才配置、收入分配和激励奖惩，保证各方得到各自的合理利益，这是企业尊重人性，尊重知识，尊重能力，公平、公正的一种重要体现。岗位高就拿钱多，这是一种尊重，岗位低就拿钱少，这也是一种尊重！只有承认了差别理念，有了在全国人力市场有竞争力的薪酬标准，古井才能“延揽四海人才，广招天下贤士”。他们加盟后，会用自己的聪明才智带动提升古井的企业核心竞争力，扩大产品市场份额，以此进一步扩大我们的生产规模，增加就业岗位，提高薪资水平。从这方面来讲，差别理念的承认，高素质人才的引进，不仅没给大家带来利益上的损害，反而给自己带来了更多的利益。小平同志不是说过“让一部分人先富起来，最后带动大家一起走向共同富裕”！反之，倘若古井一直闭关自守，讲平均主义，不承认能力、岗位差别，那就引不进来急需人才。到那时，企业失去竞争力，企业垮了，大家都失业了，就连最低的工作岗位一个也没了，那就更别说其他的利益了。我们可以说，差别理念同人性化管理是统一的，方向是共赢的！

　　马克思说过，资本是“最聪明”的。在一个所有权清晰，所有者明确的企业里，作为一名员工，更要对老板负责，兢兢业业，做好本职工作，这样才能保住自己的饭碗，并可以得到个人发展的机会。过去我们常说，国有企业所有者缺位，干活多、工作好没人看见；而现在改制了，所有者不缺位了，所有者归位了，你干得好有人看见了，那你就更容易被得到肯定，得到收益了，这不是一件很好的事情么？

　　记者：企业员工也只有在思想观念上承认个人能力差别，才能调整心态，自我审视，准确定位，最终做到立足本岗，踏实工作，经营好自我。

　　王效金：你说得很有道理！我在古井一直倡导员工要在心里多问一下自己“我想干什么，我能干什么，我现在要干好什么？”大家都要问问自己这三个问题，在国有企业一个人心态不好的一个原因是什么，就是没有处理好这三句话。但一说“我想干什么”那都看的比较高，譬如王效金说了，我觉得我挺有能力，我可能弄个什么什么长干干。你想干的事情太多了，你不一定有这个条件，不一定有这个机会，甚至说你不一定有这个能力，你看你自己很重，认为你自己有这个能力，但你不一定有这个能力？不一定，那只能说你有这种理想，你有这种想法，你有一种追求。

　　第二个问题是“我能干什么”。你就是有了这个能力，也不一定能干得了，中国的能人太多了，有本事的人太多了。你想干、你也能干，但你还是不一定干得上，因为这有许多条件、机遇都在制约着。那最重要的事情就是“我现在要干好什么”，你现在在一个普通的岗位上，你老老实实地干好自己的工作，打下坚实的基础，那么你才有一线希望今后去干一件更有意义更重大的事情。所以说最重要的是“我现在要干好什么”。你只有把现在这个岗位干好了，今后才有希望干上更高的岗位。

　　在这次企业再造活动中，以至以后的工作中，我要求我们的员工，要通过对自己以往的经历及经验的分析，找出自己的专业特长与兴趣点，从而确定自己的目标和职业生涯路线，树立正确的职业观。其次要争做一名优秀的员工，把职业当事业来经营，在有责任心的同时，要有上进心和事业心！要对工作勤奋、对公司敬业、对老板忠诚(这个老板事实上也有自己的一份，因为企业改制了，每个职工都变成了小股东，小老板)、对自己自信。要明白，自己现在工作，不是为老板，也不是为现在的工资，而是在为自己工作，要将你手边的工作努力做到最好。因为今天的一切行为，都将在自己的职业经历上记上一笔，这个职业经历是骄人的经历，还是灰暗的经历，都会影响我们的终生。要忠于职守，尽职尽责。不要对自己说，公司必须为我做什么，而是要对自己说，我能为公司做什么。你只有把职业当事业来经营，你才会选择主动，当你选择主动的时候，从竞争中脱颖而出将会是迟早的事。付出与回报是必然的因果关系，它就像在银行里存钱一样，存得越多，得到的也会越多。要对市场负责，诚实可靠，不该说的不说，不该做的不做，不该要的不要。对老板忠诚，真诚地去支持老板，真诚地理解和同情老板，不要吹毛求疵和抱怨。要自信自强，要自信我们天生就是赢家，而不要当抱怨者，自己去主动地接受挑战。只有这样，我们才可能成功，才可能活得比别人好一点。

　　我想，这场新型所有者文化的重塑，它的深度，它的广度，它所持续的时间将比目前古井进行的再造更为艰巨，更为深刻。整合的程度就是要脱胎换骨，就是要在磨合中融合，在融合中优化，以此来逐步塑造一个古井的新文化、新的价值观念。

　　最终要落实为人的再造

　　记者：可以看出，古井这些年深入开展“再造新古井”系列活动，实际上是一直都在探索可持续发展的企业长青之路，一直都在回答这样两个问题，支撑企业长期持续发展的动力是什么？怎么样才能走出企业轮回的怪圈和英雄主义的怪圈？

　　王效金：看来，你对古井的再造活动是做了一番深入了解的。古井要解决什么问题？你说得很对，那就是针对当前古井的现状和古井在经营活动中存在的一些问题和弊端，按照国内外企业发展的正确轨迹和经验教训的总结，在探索和寻找古井的可持续发展道路，就是要解决好两个最根本的问题：一个是要打造百年老店，支撑企业长期持续发展的动力是什么？从世界五百强企业来看，它们的平均寿命是23至26年。我和有些同志在谈论这些问题的时候说，我们古井已经顺顺利利地干了近20年了，离世界五百强的平均寿命周期只差四五年。但是，维持古井发展四五年后再让她死去，这不是我们的愿望。我们的愿望、我们的理想和追求，是古井能够成为一个百年老店，做到可持续发展，做到基业长青。要实现这个目标，我们必须要找到支撑企业持续发展的动力！另外一个，是怎样才能走出企业轮回的怪圈和个人英雄主义的怪圈？我们最终就是要解决这两个问题。这是实现打造百年老店的梦想所必须解决好的问题！是要付出一定成本和代价来解决好的问题！

　　通过这几年的深入学习，我们都清楚的知道未来企业制胜的根本，将不再是什么能人与点子，而是先进的制度体系！一个企业持续发展的进程，是以制度和独特文化的建立、巩固为标志的。只有将企业的制度化、规范化建立在各方利益协调下，或者说建立在各方合理利益的基础之上，这一切才会变成现实！也就是说，作为一个企业要摆脱这样一种怪圈，就必须要形成一种良好的制度，形成一种系统的支撑力量，才能避免个人英雄主义时代的再次发生。

　　现在，我们古井已经和正在进入一个新的发展阶段，这个新阶段是什么？就是从发展转变到持续发展的新阶段，我们现在处于历史发展的关节点上，这就更需要我们能及时地将企业的新理念化成员工的自觉行为，并以制度、规则的形式来内化、固化，变成一种可行的方法与行为习惯。

　　从走过的轨迹可以清楚地看出来，我们开展“批判与再造”活动的决策是完全正确的，它切中了中国企业在现阶段能否获得可持续发展问题上的共同症结与要害，并很好地解决了古井进一步发展身上所存在的个性问题，引起了国内企业界人士的充分关注，为搞好我国传统企业的再造做出了有益尝试。我们古井人也坚信，只有通过此项活动，才能从体制上和机制上打造一个全新的古井，才能推动企业顺利改制，努力摆脱国企的种种弊端，搭建好古井未来发展所需的组织、机制和规则，从而走向企业新生和人的新生。

　　古井的活动发展到今天，我们开展的各项工作为再造一个新古井，实现古井持续发展、基业长青、打造百年老店的理想，打下了一个很好的基础。但要实现这一理想，我们还缺一件事没有做好，这件事就是――古井改制！在这些活动打造的基础上再配之以古井的改制、民营化，我相信未来的古井，经过我们和若干代人的努力，一定能够顺利的实现从发展到可持续发展的转型，我们古井的寿命也将会变的很长很长！古井能否成为百年老店，那还要看未来的古井人如何根据不同发展阶段的情况来认识、总结和打造。但是我们这一代的管理者们，将为古井的百年老店奠定一个很好的基础。我们现在所做的工作，所铸造的平台，将是一个革命性的平台，它将有革命性的意义。这也是历史赋予我们这一代的管理者要做的事，我们必须履行和完成历史赋予我们的这一职责！

　　记者：从你的介绍中，我们也可以看出，新古井的再造，是系统的再造，是从产权、理念、制度到组织、流程、人员，是逐步深入、逐步到位的，但最终都要落实为人的再造。

　　王效金：“企”字始于人，也“止”于人。对企业的再造始于对人的再造，而人的再造始于思想的清理与再造，但是最终，企业的再造还是要完成于人的再造。前面我也说了，再造古井的一代新人，是我们2005年和今后一段时间内一项艰巨的任务。企业经营的最高境界是什么？不是生产高质量的产品，而是“生产”高素质的员工！一个企业只有能够“生产”出高素质的员工，这个企业才能做到可持续发展，这个企业才有可能成为百年老店。只有完成古井人的再造，一代古井新人产生了，我们新古井的文化才能够真正地产生，古井的制度才能扎实落地、开花结果。这是一个历史的重任，也是漫长的重任，它需要我们这代人的努力，还需要古井未来几代人的努力。

　　记者：古井人的再造又需要再造什么？

　　王效金：再造一代古井新人的重要特征，就是体现在企业家精神的再造，因为一个企业只有注重创造出“一种能够激发普通员工建功立业的组织环境”，着力培养员工的企业家精神，让他们把自己都当成自己岗位上的老板，对个人工作认真程度特别是对投入与产出的回报要求严格程度，与企业家负责一个企业一样没有差别，以此更好地经营好他们的岗位，尽可能地为公司做出最大的贡献。也正只有这样，才能不仅使每个事业部而且使每个人都成为战略事业单位，都在直接面对自己的市场，深挖潜能，用心经营，为自己所服务的用户创造最大的价值，最终将企业总的战略目标落实到个人头上，将市场竞争压力分解为每个人的工作压力，使每个员工的创新与创造都能保证企业整体目标的实现。事实上，一些长寿的公司，之所以能创造令人羡慕的成长记录、产品创新记录，以及随之而来的利润水平，其中一个最重要的原因就是它们既有大企业的风范，又能按小企业创业时的方式与激情办事，他们在员工中极力提倡企业家精神，把权责全面下放到第一线。

　　企业家精神代表着一种适应市场挑战不断进行创新活动的品质，包括学习精神、创业精神、承担精神、思考精神、求实精神、拚搏精神、服务精神、合作精神以及牺牲自我的献身精神等等，按照经济学的原理来看，它是一种稀缺资源，是一个企业核心竞争力的重要方面。

　　结合古井发展及再造活动的实际情况，我认为古井员工所要树立的企业家精神一要有前瞻性的眼光，能够牢牢把握住大局和方向。因为变化已是当今社会的常态，企业、个人随时都可能面临战略转折点，而变化恰恰又是最好的机会。一个企业、一个人的成功取决于他适应变化，超越变化的能力。优秀的企业，优秀的个人总是在寻找变化，用自己前瞻性的眼光、敏锐的洞察力，发现变化，了解变化，善于抓住变化，将变化视为改变游戏规则的机遇，开创与众不同的事业。也可以说，企业家就是“市场政治家”。

　　二要有承担的精神，要永远不被失败所压跨，勇于承担起事业的责任、社会的责任、历史的责任，这也就是我过去所一直强调的，我们要职业化地做个企业家！一个职业化的企业家不仅要能够承担起成功，更重要是能承担失败。

　　三要有实干的精神，市场经济是一个优胜劣汰的大炼炉，来不得半点虚假和浮夸。在这里，一个行动远比一打纲领更重要。它锻造了企业家严谨缜密的思维方式，高瞻远瞩的经营韬略，经世致用的科学精神和实事求是的工作作风。对于企业家来说前瞻性是必要的，重要的还是干实事。执行很重要，我们不光要有宏大的构想，还要能带领团队切实实施。要能把理想变成现实，化为行动，出来效果，并自觉接受实践的检验。

　　四要做一个身心健康，全面发展的人！一个领导者，使人感念的，往往不是威势，而是他的德行与恩泽。我一直以为，一个优秀的企业家，首先必须是一个优秀的人，做一个身心健康、全面发展的人。只有心正，才能把企业家当作一种职业而不是一个跳板，才能把“赚钱”当作太阳底下光明正大的事业，才能脱离“越干越蠢”的轨迹；只有己正，才能正人，才能给身边的人树立一个良好的榜样，才能自觉以自己的精神来感染和带动别人，运用企业家人格和智慧的魅力去征服一切，才能将做企业家的学问发挥到极致。一个企业家，背后有多少跟随者是最重要的。一个领导人如果没有一个追随者，那么这个人就不称职。有的领导只是有权力，员工只是为了到你这儿挣一份工资，或者来承担某种角色才跟你走在一起的。那么这种队伍一旦遇到一些变化的时候，就会变得支离破碎。多年前我在和别人谈话的时候讲，“一个企业的凝聚力”这话是不对的，一个企业的凝聚力实际就体现于企业家的凝聚力，“企业的凝聚力”是空的东西，企业家的凝聚力才是真实的。实际上凝聚力是凝聚在企业家的身上，凝聚在企业的领导人身上，而不是企业身上。领导人是否具有这种魅力，让大家信赖，觉得跟着你，就选择了一个未来的方向，这是很重要的。企业有时就要像一个家庭，一个企业如果没有一个精神来凝聚越来越多的队伍，这个企业发展起来是非常困难的。

　　记者：确实，你谈到的这些对于如何做一个比较成功的企业家来说有相当大的指导意义！但你的员工也许会说了，这些都是对老总们说的，对我一个普通员工来说没有什么太大的现实意义！他要是这样去理解，不是失去了教育与引导的作用了么？

　　王效金：实质上，在市场经济的环境下，我们每个人都有当老板的机会。或者说，达到一定的修养、技能技巧后，就具有了当老板的能力，关键是自己应该怎么做，特别是企业中的各级管理者，大家都存在这种机会。做人、做事、做领导都是一个道理，要想成就属于自己的一份事业，都需要具备这些素质。这个事业是可大可小的，有时我们把自己的本职工作干好，就是在经营自己的事业。这就是我们提出的要把职业当事业来做，一名员工把职业当事业来做了，实质上就是在干老板的事了。从今年“再造新古井”活动的开始，我就提出了三句话，也就是文化再造阶段的三个观念：“补上所有者文化这块最短的板”、“重塑差别理念”、“把职业当作事业来经营”。我这里所说的也都是在诠释“把职业当作事业来经营”这句话，就是说我们所有员工，特别是各级管理者，要有企业家精神，不要认为自己仅仅是打工，要树立和增强自己的老板意识。

　　不想当元帅的士兵，不是一个好士兵，同样，不想当老板，或者不具有老板意识、老板精神的员工，也不可能是一名优秀员工。作为一个员工或者管理人员，你就是自己岗位的老板，就是这个单位的老板！我们也只有拥有以上这些健全完整的品格，个人的可持续发展才能得到保证。这个道理是显而易见的！

　　说到底，古井人这种企业家精神的再造，是古井两年多来再造活动的一个归结，同时也为明年开展“立足岗位，经营自我，再造一代古井新人”活动拉开了序幕，是承前启后的一个重要环节和阶段。只有通过系统的再造，通过这几年的艰苦努力，一代新人终于形成了，系统的力量也形成了，古井的可持续发展才有了根本的保证。

　　记者：“立足岗位，经营自我，再造一代古井新人”活动，听起来是个很虚的活动，你们怎样才能保证能取得切实效果呢？现在有一些设想么？

　　王效金：对于明年人的再造活动，我认为要把务虚的再造精神更多体现在具体行动上。

　　一是认真落实“我应该怎么干，怎么干才能干好”，员工与企业签定岗位责任书。我们要求责任书里对每一个岗位的责任、权利、利益是什么，要设计得清清楚楚，设计完成之后，可以用各种形式公布，征求大家意见。任何人都可以来竞争上岗。你来竞争上岗的时候，就表示同意你这个岗位的责任、权利和利益，同时要求上级和下级签字。这就是用市场化、法制化的方法，运用“契约规则”来实现“岗位管理”。“契约规则”也就是岗位的责任、权利和利益，你同意这样干，我也同意这样干，大家都同意这些规则后，所有人都可以来竞争上岗，然后由上级管理者和相关专业人员进行评判。如果选择了你，那就要承担责任，同时也拥有相应的权利和利益。如果没有选择你，也要让你明白为什么没有选择你的理由。

　　我们按规则上岗，重点就在于要让每位员工都为自己拥有目前这个岗位，为成为公司有用的人而感到自豪。员工不仅要讲“公司能为我做什么”，更要讲到“我能为公司做什么”。

　　二是落实“以人为本，员工与企业同成长、共发展”，制订个人职业生涯发展规划。它包括选择职业发展通道，针对每个员工进行职业生涯设计，结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件，等等。这也是我一直强调的做好“带队伍，培养人”，进行人力资源开发的重要举措，以期形成企业系统的力量，以人为本，推动古井的可持续发展。同样，这个职业生涯发展规划，也要在上下级沟通确认之后签字。明年活动的主题就是再造一代古井新人，重点就是这两个方面的内容。虽然这两个内容有点务虚，但我们更多的是要虚功实做，在具体的设计上要体现务实的精神。要把这些理念，天上飘的东西真正落地。

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