三、维护咨询公司的专家形象与独立性。

　　咨询公司提供的是专家级的职业服务，专家形象是客户接受、实施咨询方案的心理前提。客户企业委托咨询公司完成某项咨询内容，要么是客户企业内部完成的成本太高（时间不够）需要外包，要么就是客户企业在这些方面不够专业性不够，更重要的是咨询公司提供的是脑力服务，因此，不树立足够的专家形象会损害最终咨询方案的可靠性。

　　维护咨询公司的独立性更是重要。在与客户共同工作期间，考虑到客户企业内部各种关系及利益主体的存在，以及客户企业既有的观念的路径依赖，因此，在具体问题上合作双方往往会出现争议。妥协是必要的，但维护独立性是成功的项目组长的核心。咨询公司不能约束于客户企业内部的各种关系与矛盾，而要忠诚于企业服务于企业而不是某个个人或利益主体，这样才是维护咨询公司专家形象的最有效方法。另一个支持原因就是争议性的解决方案通常都是最有价值的解决方案，这并不是说双方都认可的方案就不是好方案。

　　当然，维护咨询公司的专家形象与独立性主要取决于咨询公司，尤其是项目组长的专业实力，有些技巧性做法也可以起到有益的补充作用，例如由项目秘书（客户秘书）打理一起行政事务，而项目组长只是对专业负责就是一个很好的技巧。

　　另外，成功的项目组长需要坦率承认咨询公司（咨询项目小组）的不足。通常，咨询公司提供的是科学的方法与管理体系，与企业客户共享其它行业的成功经验与失败的教训，而企业客户提供的是行业背景及企业自身的把握，两者合作可以看作是理论与实践的结合，一般性与特殊性的融合。咨询公司不可能都是长处，在任何事情上都能高人一筹，坦率承认自身不足不仅仅是现实的谦虚，更是调整客户期望、不误导客户的基本做法。　　

　　四、要胆大心细应对客户的不同意见。

　　咨询项目进展过程中，由于各种原因客户会提出许多意见，成功的项目组长应该认真对待，但不是屈服于客户的压力。

　　从经验来看，客户意见往往是客户内部分歧的一种外在表示，客户企业内部纷争的结果就是想借助咨询公司来给出一个答案。值得注意的是，咨询公司或咨询项目小组是独立性地为客户企业提供服务，不能被企业内部某个人或利益主体所利用，咨询公司或项目组长应该为客户的最终利益负责，因此，项目组长要妥善应对客户提出的各种意见。

　　一是要虚心接受客户提出的任何意见，不管这些意见是谁提出来的，也不管其最终用意是什么，虚心接受是个态度问题。

　　二是要坚持独立性原则，坚持咨询公司认可的观点，坚持为客户利益负责。

　　三是要胆大心细，让客户内部的斗争明朗化。往往斗争越是激烈，形势越是清晰，而混沌的局面是项目组长难以把握的。进攻是最好的防守，坚持原则地提出咨询项目小组的观点，推动客户对阶段性成果进行讨论，给出意见。　　

　　五、策略性地自理咨询项目小组内部的各种关系。

　　咨询项目小组是一个团队，维系团队的开放性、整体性是成功项目组长的重要任务，考虑到咨询顾问都是专业人士，个性大都很强，整合咨询项目小组并不是一件容易的事。

　　一是整合项目价值与个体价值。应该说咨询项目小组所有成员都应该服务于项目的整体价值，但是，在现实中，由于咨询项目是一项富有创新性的脑力活动，于是咨询顾问在自己所牵头负责的某个方面往往会与整体价值不一致，强令个体服务整体利益容易造成积极性的损害和创新积极性的损害，说服个体或者通过讨论解决不一致又受到项目时间与进度的限制，可以说，整合项目整体价值与个体创新价值并不是一件简单的事。成功的项目组长既需要鼓励个体创新的发挥，又需要收敛个体的差异性来支持项目的整体性，现实的体会是没有一成之规，但有件工作是必须做的，那就是与项目个体成员的有效沟通，这种沟通最好是私下进行，承认个体创新的价值，希望个体服务于项目的整体利益。

　　二是表扬与批评的平衡把握。咨询项目进展过程中，各个子项目的进展及完成情况肯定会有所不同，项目成员的成果与表现也会千差万别，好的需要项目组长予以肯定或表扬，不好的需要项目组长予以批评与协助，不过，两者之间的平稳点确实很难把握，尤其是项目组成员的能力都很强之时更是如此。首先项目组长需要厘清好坏的原因，是客户方面的配合原因，还是项目成员的努力程度与否。现实的体会是“公开表扬、私下批评”，表扬更多是期望未来做得更好，让其成为项目组内的标竿，批评更多的是如何协助项目成员改善工作、完成任务，肯定和赞扬每个成员的每个优点是成功项目组长必备的素质。

　　三是事事不必亲历亲为。项目组长的主要工作是代表咨询公司与客户开展合作，细化明晰客户的真正核心需求，做好项目规划与指导工作，激发项目组成员按要求完成任务，把项目成果沟通给客户并推动客户进行实施，可见，项目组长更多的是一种规划与沟通工作，并不需要太多地切入具体事务工作当中来。即使在某些方面项目组长比项目成员更专业更深入，敬请注意的是，团队工作追求的是整体，而不是局部的最优化。

　　四是获得咨询公司的全力支持。应该说咨询项目启动后，项目组长便可以“将在外君命有所不授”，不过，咨询项目不只是项目组所能完成的，还需要得到咨询公司的各项支持，尤其是当项目小组远赴外地工作时更是如此。

　　五是成功的项目组长应该善于保持自身身心的平稳。项目组长首先是咨询公司的全权代表，担负着完成咨询合同的压力，其次项目组长直接应对客户，客户的各种反馈意见所形成的压力也是项目组长背负的沉重负担，最后项目组长还是咨询项目小组的带头人，要维护项目成员的积极性，要保证项目方向的不偏离，责任重大。项目一旦进展有所不顺，三种压力会一齐发力，难免会对项目组长的心态造成冲击，因此，成功的项目组长应该能不断调整自我，保持自心平衡。除了卸包袱之外，项目组长也需要在工作一段时间（如一月）之后休息几天，陪陪家人，亲切山水，毕竟人都是常人。　　

　　无论如何，成功的咨询项目组长的前提是完成咨询项目合同，尽管这是一个基本要件。在保证完成咨询项目的前提下，项目组长可以发挥的空间还很大，具体实务中每个项目组长的做法都会有所不同，不同类型咨询公司的项目组长的具体约束与做法也有差异，上述的探讨与介绍仅是心得与体会，欢迎参与探讨。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：010-65886371、65887818，电子邮件： guoyuanjie@teampilo.com

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