近几年来，企业对咨询的需求越来越大，鉴于咨询项目多以项目制的形式予以开展，因此，咨询项目启动后，项目组长便成为咨询公司的全权代表，也是咨询项目完成好坏的一个关键，在此探讨一下如何做一个成功的咨询项目组长，仅作为抛砖引玉之用。

　　一、不断细化、明晰客户的真正需求。

　　咨询项目是完成咨询合同还是解决客户的真正核心问题，这有不同的看法。既然是合同，那么双方就应该严格遵守，无须多谈，而且现实是咨询公司遵照合同办事往往会省许多事情。不过，应该说咨询合同所对应的应该是客户存在的真正核心问题，囿于各种原因，两者之间并不一定表现得完全一致，本着以客户为中心的原则，解决客户的真正核心问题应该是项目组长信奉的一个基本原则。

　　项目组长大多是咨询合同开始后承担对客户的责任，尽管在咨询项目签订之时合作双方就咨询的内容进行了界定（咨询内容就是客户的需求），但是，在现实中可能由于合作双方对专业名词的理解不同会形成差异，或者是客户方由于各种原因而没有真正反映最终的需求，或者是客户无法界定自己的真正需求，或者是合作双方签订合同是只是界定了咨询的目标，因此，成功的项目组长应该不只是严格完成合同，还要解决客户企业存在的真正核心问题，这样，出色的项目组长需要在项目进展过程中不断细化、明晰客户的真正需求。

　　项目组长还有一项很重要的任务就是掌控咨询项目进展的方向，这点说起来容易做起来较难。项目组长不仅要面对客户（往往是多人），而且还要带领项目成员按既定的方向在既定的时间内完成任务，参与人员一多，控制与管理的难度就增大，比较好的解决办法是时间计划与阶段控制。所谓时间计划就是把咨询任务按时间分解到每天每个人，严格按时间计划执行，提前一周向客户协调下周的工作计划。所谓阶段控制就是定期（如一周）向客户进行提报，一则可以约束项目人员按计划完成指定内容，一则可以让客户最大程度地参与进来，对阶段成果提出意见，而不会出现项目要结束时客户对项目进展不甚了了。　　

　　二、不仅追求让客户认可、接受最终的咨询方案，而且要推动客户实施提交的咨询方案。

　　认可、接受咨询方案只是表示客户对咨询公司的劳动成果表示理解，或者说咨询公司说服了企业该方案是较优的一套方案，并不表示企业会在现实中进行实施，造成这种后果的原因主要有：①咨询方案过于普遍化（general），没有体现企业的个性特征；②咨询客户没有完全参与进来，对咨询方案的实质内容没有完全理解；③咨询方案不具备可操作性；④咨询方案与企业预期不一致；⑤咨询方案并没有解决企业的真正核心问题。

　　前面提到过成功的项目组长不只是完成合同，更重要的是解决客户的真正核心问题，如果最终提交的咨询方案客户没有推动实施，那么解决客户的真正核心问题就无从谈起。需要说明的是，咨询方案全盘被客户实施非常罕见，因此，成功的项目组长应该务实地推动客户去实施部分咨询方案，理性的做法是一点一点来，在咨询方案整体认可接受的前提下，推动客户实施逐渐实施部分内容，希望一蹴而就不现实，让客户在实施方案的过程中不断体会咨询方案的优越性。

　　推动客户实施咨询方案的有效之道不只是沟通说服，可行的做法是：一是共同工作制度。咨询项目启动后与客户一起工作，最可行的是客户企业相应成立一个小组，与咨询公司的咨询人员一同工作，这样既可以保证咨询方案的可操作性，又可保证让客户企业更好地理解咨询方案的实质内容。二是阶段成果提报制度。共同工作只是具体操作人员（往往是企业客户的中层管理人员）的理解，阶段成果提报可以邀请客户企业高层管理人员参与进来，让客户的各利益主体充分表达意见。三是项目完成后的跟进与培训服务。项目完成后不仅需要开展项目说明会，而且在项目结束后的一段时间内（如半年）向客户提供跟进服务，最有效的方式就是提供培训服务，把咨询方案的重要内容提升到知识培训或方法培训。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共3篇)

咨询项目合作中常见问题与对策 （2011-05-05, 中国营销传播网，作者：滕兰芳） 营销咨询中的行业细分纯属卖点 （2004-08-27, 中国营销传播网，作者：刘永炬） 破解营销培训行业真相 （2004-02-17, 中国营销传播网，作者：魏庆）