美国一位管理学家曾说过，企业最初的形态是一种想法。他还说，企业的发展实质上是一种想法的发展。说得确实有道理。但是，企业在发展过程中经常遭遇各种各样的观念骚扰。尤其是那些商业神话，有时候，专家都觉得有道理。但仔细一琢磨就会明白，那些神话对企业发展有着致命的误导作用。下面我们来揭示几句：　　

　　1、“企业没有今天就没有明天”　　

　　听上去多有道理。地球自转一圈，我们把它定义为一天；绕太阳转一圈，我们把它定义为一年。从这个时间序列上看，确实是没有今天就没有明天，不可逾越。但将这种说法套到企业，就不一定带来好的结果。因为，很容易误导企业注重眼前利益，从而忽视长远发展，尤其是对中小企业危害更大。

　　我在伊利任全国市场总监的时候，经常走访市场。记得在2001年夏天，我去四川某市，和当地经销商访谈时，这位朋友跟我说：“现在你们这些大品牌都在天上飞，反而那些小品牌在地上跑”。意思是，大企业就知道做广告、新品研发等无聊的事情，而那些小企业却紧紧抓住通路建设，一步一个胶印地发展。当时，我不知道怎么回应好，只说了一句“各有特色吧”。其实，我知道他们认为解决“今天”问题最好的企业是山东一家奶粉品牌。这家企业为了调动中间商的积极性，将通路利润放大到极至。当时经销商给我算了一笔帐：卖这个品牌奶粉200箱相当于卖伊利奶粉2500箱。这是多么诱人的生意啊！正因为这样，这个品牌的奶粉很快就铺开了通路。货倒是挤进经销商的仓库了，“明天”会怎样呢？时隔一年，到2002年下半年时这家企业却遭遇了全国范围的大量退货，从此就失去了“明天”。

　　现在我们再反过来冷静审视那些“地上跑”的企业，有几个跑下来了？解决“今天”的那些企业拥有“明天”了吗？很显然，事情没那么简单。当时伊利也有能力那么做，但问题是不能那么做。　　

　　2、“先培育市场后获取利润”　　

　　有这样观点的企业喜欢举跨国公司的例子。雀巢在中国赔了多少年，柯达在印度赔了多少年等等。意思是赚钱不着急，先把市场占住了再说。

　　其实，这些企业忽略了两个很重要的概念：一是大企业与小企业的概念，一是渗透率与忠诚度的概念。

　　先来看第一个。我们把自己和人家相提并论的时候，最好看看我们有多大。再说，你看过人家的财务报表吗？有些跨国公司进入别国市场时确实有过一段不赢利的过程，但这是战略性亏损，目的很明确，就是把本土的“小弟兄”们全部端出市场。比如70年代柯达打印度市场就是典型案例。这么做必须有两个条件：第一，规模足够大，有成本优势；第二，市场集中度较高，处于有序竞争阶段。否则没有用的。中国中小型企业哪儿来的规模，绝大部分行业哪儿来的集中度，在这种市场上这么做不是找死吗？

　　再来看第二个。市场份额的大小基本取决于两个因素的影响：渗透率和忠诚度。渗透率衡量消费者的尝试情况，忠诚度衡量消费者的重复消费情况。你可以牺牲利润来做市场，但你必须清楚你的销量是靠渗透率来达成，还是靠忠诚度来达成。如果靠忠诚度来达成，且忠诚度达到了80％以上，可以说你前期的亏损是值得的；如果只有渗透率没有忠诚度，你就惨了，可能你的亏损将会无济于事。

　　况且，现在的竞争这么激烈，多家企业都虎视眈眈地盯住你的市场，培育后的市场是否一定属于你，基本没有因果关系。所以，连产品都没做出来就开始打广告，未免太天真了。　　

　　3、“小马拉大车”　　

　　这句话的意思是：品牌虽小，手笔可大，可借助大品牌的运作方法，玩儿大手笔，获取大回报。

　　这个观点，看上去明显缺乏市场细分的概念。“小马拉大车”，说的就是瞄准主流市场。但是，我们可以想想，在主流市场上真正留下来的品牌有几个？当年的彩电、VCD、矿泉水、茶饮料、果汁和现在的牛奶，冷静观察就知道，真正留下来的都是那些前3－5名的企业，剩下的基本都不见了。那么，当时在那些市场上活跃一时的那么多“小马”都哪儿去了？在实际运作中，小马拉大车，总有一天会“累死”的。因为从游戏规则的角度看，应该大企业做大市场，小企业做小市场。如果违背这个原则，要么就“饿死”，要么就“撑死”。那些“小马”肯定是“撑死”了呗！

　　有人会问，那小企业就不能做大市场吗？照你这么说，小企业永远是小企业，没有发展可言了吗？我的答案是可以。但是，必须遵循游戏规则，根据你企业目前规模和资源来判断，到底怎么走。一般的步骤是：企业过小的时候最好在一个细分市场上把它做透了；然后再看机会追随大企业；追随成功了、实力到了一定程度了，就可以挑战行业老大。当时的蒙牛就是这么干的。但你规模还不到1000万的时候就去挑战100亿的大企业，显然是以卵击石，肯定会一败涂地。

　　所以，我敬告广大的中小企业老总，“小马”就要拉“小车”，千万不要让你的“小马”去拉“大车”，太危险了。　　

　　4、“只有淡季思想，没有淡季产品”　　

　　天哪！怎么会这么想问题呢？这种想法是否有点像“法轮大法”？你可以没有淡季产品，但消费者的需求是客观存在的。冬天就是不喜欢喝冰镇的矿泉水，夏天就是不喜欢喝滚烫的二锅头。这就是规律。

　　有这种想法的企业家，一般难以看下去淡季的销售报表，心理总觉得压力挺大。所以就冥思苦想，怎能把淡季销量做上去。于是就在淡季大做大量的通路促销，还起个非常别致的名字叫“屯仓”。

　　百搭三、百搭五，甚至百搭十，颇具吸引力的通路政策就出去了。因为白送，谁想不要？于是，货也就出库了，报表也好看了。但这只是一种库存转移，并不等于销售。因此，真正到旺季的时候，这些产品日期却不新鲜了，经销商库里的货就卖不出去了，新的产品也没法再生产了，窜货也开始了，价格也乱套了。于是，这些“没有淡季产品”的企业便迎来了新一轮烦恼，即旺季不旺。最后一想，真正占便宜的都是那些经销商，而企业只能“吃不了兜着走”。

　　对中小企业来讲，资源相当有限，生存的压力也相当迫切。因此不要胡作非为，浪费你的资源。那些资源，对大企业来讲可能是“小雨点”，但对小企业来讲却是意味着生死存亡。我记得，有家冰淇淋大企业曾经试图开发冬天吃的冰淇淋，还叫做“火锅冰淇淋”，后来也没有成功。但这对他而言是小意思，错就错了，影响不会太大。但对小企业来讲就不一样了。因此，一定要慎重。　　

　　5、“销量是检验品牌的唯一标准”

　　这句话明显是抄袭“实践是检验真理的唯一标准”而来的。意思是你谈品牌就得看销量，销量上不去，品牌就无从谈起。听上去有点道理。销量确实是衡量一个品牌成功与否的重要指标。但是，我们再往深想一下，难道销量的大小就完全代表一个品牌的生命力吗？我们可以回顾一下，中国许多行业，销量大的品牌倒下去的例子还少吗？从秦池、三株、飞龙开始到现在，有多少大企业倒掉了？可谓数不胜数。那我们可以思考了，那些销量非常大的企业为什么会死掉？不说“销量是检验品牌的唯一标准”吗？

　　恰恰相反，可口可乐一位历任CEO评价其品牌时这样说过，可能大家也都知道：“假如我们可口可乐全球的生产厂一夜间被烧光了，只要有我们的品牌在，3年以后同样是现在的可口可乐”。国内哪个品牌敢这样喊呢？秦池敢吗？三株敢吗？

　　现在，很多传媒对脑白金的评价，从批评的极端正在走向赞扬的极端。说，脑白金的广告虽然俗点儿，但销量却不断上涨。因此，他们得到的结论是“销量说明一切”。但我们可以假设，脑白金这个品牌在美国保健品市场上这么操作会成功吗？肯定不行。这就说明，中国保健品市场透明度不高的特殊性造就了脑白金，而不仅是脑白金，也造就了很多其它品牌。但我们再想一下，脑白金如果再搞出一个新产品投放市场，还能这么火吗？谁敢说这个答案呢？因为黄金搭档就会让人看出一些眉目来。

　　因此，销量并不是衡量一个品牌的唯一标准，除了销量以外还有让消费者持续购买、连贯购买和推荐购买的能力以及企业创新能力、组织能力和抗风险能力等都是衡量一个品牌健康发展的重要指标。

　　6、“存在就是合理的”　　

　　表面上，真不错！但实际上这是一些人为了维护个人利益而提出的歪理邪说。这句话给企业带来的最大后果是什么？对错误行为找到一种解脱，并让这些错误继续蔓延下去。这次奶粉事件就是典型的案例。有需求就要满足吗？那些没有树立正确消费观的农民是企业、政府和媒体需要共同引导的，而不是利用他们的“无知”来骗取钱财。如果一个企业连这种品牌精神都没有，打造百年老店是绝对一句空话。

　　在现实生活中，不合理的“存在”很多。诸如“存在”的贫困、“存在”的污染、“存在”的犯罪、“存在”的欺骗、“存在”的仇恨、“存在”的失败、“存在”的错误、“存在”的短命等等。如果我们都去容忍这些“存在”，这个世界还有发展可言吗？强调“存在就是合理”的人总喜欢用恐龙和老鼠来证明。说，恐龙为什么从地球上消失？是因为他们失去了存在的合理性；而老鼠为什么迄今不灭亡？而且保持旺盛的胜利力，是因为他们仍然具备着存在的合理性。听上去多么好的解释呀？但这些风马牛不相及的例子能说明企业生存的道理吗？在这次奶粉事件中，那些“存在”的、“合理”的厂商还不像老鼠一样被消灭吗？

　　因此，“存在”不一定都是合理的，做企业一定要改进那些不合理的“存在”，解决那些不合理的“问题”，而不能为了短期利益，睁一只眼闭一只眼，容忍或掩盖那些致命的错误。　

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