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洋乳企败退中国市场 7 上页：第 1 页 销售策略脱离市场 由于国外品牌在销售过程中的固步自封，脱离了中国的实际情况，也使其市场受到局限。 1、渠道单一，无法适应市场形势的变化。 牛奶特殊的销售渠道外资企业难以掌握，传统的牛奶销售有一个遍布城市每个角落的网络，深入到社区、里弄，这是外资品牌无论花多大力气也无法渗透进去的。 外资品牌把超市当成惟一的通路。几年来，他们一直忙于进入一家一家的超市，设立一个一个的堆头，坚持一场一场的促销。 帕玛拉特认为强烈的竞争需要企业自身与市场保持“近距离接触”，尤其是在大卖场，帕玛拉特几乎排除了任何经销商全部是自己在亲力亲为。这种短渠道直接销售的模式不仅使得“分销”占据了大量本不需要的精力、财力和努力，而且使得帕玛拉特对于超市之外的渠道覆盖成为力不能及，是造成渠道单一的主因。 然而面对光明、伊利等不断地开发社区通路，进行街头零售店的渗透、推进送奶上门的网络，却无暇顾及也无能为力，通路的单一使得外资品牌根本无法抵御拥有多元化通路的国内竞争对手的压力，结果自然是节节败退。 2、广告费用与产品推广脱节。 根据AC尼尔森的媒体监测数据显示，2001年伊利投入的大众媒体费用约为5600万元，而当年帕玛拉特的特浓奶投入的广告费用才区区3万元。这位骄傲的意大利巨人对上述种种一律解释为“这是帕玛拉特一贯的国际原则”。相反，作为可口可乐、宝洁等跨国巨头在市场推广上则大方得多。 2001年下半年，当时帕玛拉特只有一种大包装的利乐枕牛奶，完全就是靠人员促销的方式去推广，根本就没有什么媒体推广。也就是从那时起，帕玛拉特在上海的销售额一路下滑，最低时月销售额才几十万元人民币。 可以让消费者实实在在感受到外资品牌“高品质”的一个最好的方法，就是通过媒体广告等多种方式进行市场推广。但对帕玛拉特来说，打广告简直就是“奢求”——因为没有这笔钱的预算。 决策的傲慢与偏见 跨国公司挟持数十亿乃至上百亿美元的资本实力，财大气粗，往往表现出国际巨头们的傲慢与偏见。 1：用人失误，导致市场决策僵化。 自从帕玛拉特1995年进入中国开始，其高层人员一直就没有稳定过，仅仅是中国区的总经理，就换了四任。1998年10月成立的帕玛拉特上海分公司，先后换了５位经理，平均一年换一个。 2002年，60岁的帕玛拉特中国公司总经理颜绍瑾被帕玛拉特亚太区总部，以到了退休年龄为由更换。 据了解，颜在生产、财务、销售部门都有工作背景，他很尊重员工，很有个人魅力。他也曾经向亚太区总裁争取增加在中国的市场投入，但是显然并没有影响到亚太区总裁的最终决策，而且最后落得提前出局的结果。 随后，Alan接替颜绍瑾出任帕玛拉特中国公司的总裁。此前，Alan负责帕玛拉特南京公司的筹建，工厂投产运营后，Alan成为帕玛拉特中国二区的总经理。 Alan从上海雇用一些“空降兵”白领到南京来管理这个合资企业，完全不搞市场调查，从不采纳中方提出的市场方案。由于当时帕玛拉特价格定位偏高，一时卖不出去，便使出“捆绑销售来变相降价”的昏招打市场。结果，等到不能捆绑销售时，消费者不高兴了，花同样的钱买不到更多的乳品，以后就不买你的了，这就是消费者的消费定律。 面对帕玛拉特的现状，南京奶业集团一位高层无可奈何地说：“一个不懂市场营销、没有市场推广、市场定位僵硬的外国管理团队能做好中国市场吗？” 没过多久，Alan被“调整”。 后来的帕玛拉特亚太区总裁Alberto也反复强调要控制市场投入费用，他用一个固定的计算公式来要求销售人员，他计算的方式就是产品利润中所能用来投入到市场中去的部分，是严格的除去产品成本、除去所有的中间费用之外很少的一小部分，如果作促销活动，他还要求严格控制促销产品的量，一定要限量供应。 他们把中国这个尚不成熟的市场，当成了国外已经成熟的市场来操作。无法想象，一个成天拿着计算器在办公室计算理论收益，然后用计算出的数字来要求市场部严格控制投入，要求销售部达到理论收益，却从不去市场亲自了解实际情况的领导者，不会决策失误才怪。 2：盲目扩张，缺乏战略规划。 1987年达能在广州成立酸奶公司。在中国消费者对酸奶尚是懵懂时，达能更多的是担任市场教育者的角色，达能的策略是主做高端酸奶。喝一杯发酵的奶比鲜奶要付出更多的钱，这在80年代末期连鲜奶都很难喝上的中国消费者看来是大值怀疑的。这也可以看到达能集团当时对中国市场的判断和进入时机的把握。 1993年北京农工商集团筹建华冠乳品之时，达能闻风而至，顺利与农工商集团商谈合资成立华冠乳品，据说1993年3月份前期谈判结束后，达能已志在必得。但因达能中国区负责人返回法国休假，“合资之事假期后再谈”，令达能与其“北京机会”失之交臂。卡夫集团在法国人的假期里横刀杀出，与农工商集团顺利签订合资协议，成立了北京卡夫集团。因为痛失这个在中国北方市场扩张的机会，达能中国区总经理更迭。 90年代中期，在液态奶领域全球排名第一的意大利帕玛拉特也开始寻找她在中国的机会。1995年帕玛拉特在广东肇庆、天津、黑龙江分别建立了自己的现代化乳品加工基地，2001年7月，看好南京市场的帕玛拉特与南京本地最具实力的乳品企业南京奶业集团合作建立南京帕玛拉特乳品公司，当时帕玛拉特持股约65%。帕玛拉特希望借其遍地开花所建的数个乳品基地一举拿下整个中国市场，但是，扩张时期某种程度的盲目性很快就在随后的经营中反应出来了。 3：成本过高，弱化了市场竞争力。 进入中国市场初期，多数外资乳品企业都过于乐观地估计了他们在中国的经营能力，随后他们始料不及地陷入了成本漩涡。 由于卡夫市场策略主要是高端市场，市场过于细分使其消费群体在中国十分有限，使得卡夫产量极为受限，而这有限的产量负担着生产设备等固定资产投入、为了塑造顶级品牌而付出的高额广告费用，以及由美国总部派驻北京的大量高层每人年逾百万的高额薪水等。据三元内部人员透露，在三元进入、美方人员撤出后一年内，未做任何大的调整，卡夫当年即结束亏损且赢利800万元，由此可见卡夫原外籍管理层薪水在成本中所占比重之大。 在头帕玛拉特身上，同样遇到了难以控制的管理成本和外籍人员居高不下的工资成本问题。由于这些费用的超支，帕玛拉特在中国市场上极大地压缩了其推广费用。 另外，由于国产品牌屡屡掀起的价格战，跨国巨头的成本缺陷严重暴露，很快就面临着土崩瓦解的危险。 进入中国市场的成本过高，尤其是人力成本，而本土化有一个过程，这些因素导致跨国公司的竞争能力弱化了。 退潮之后必将回潮 中国乳业经历了从区域割据到全盘整合的调整期，外资苦于找不到真正的竞争对手却被无序的资源争夺、价格挤压搅得头晕脑胀，暂时无法在中国市场取胜，因此选择了暂时的局部退出。 当然，帕玛拉特、雀巢们肯定不愿就此罢休。 一个人所共知的“秘密”是：洋品牌长期以来向国产乳业提供奶粉，这本身就是一个很好的利润来源。而目前我国国产液态奶产量中有一半是用进口奶粉冲兑而成，也就是说，“洋奶”不露面也可以赚大钱，它们暂时从生产领域退出或许会使将来的反攻更具实力。 在目前国产乳业品牌正进行混战时，一些本来就不熟悉中国市场的国际品牌似乎更愿意从自己的弱项——产业经营中抽身出来，待大局初定时，一掷千金的洋品牌再将看得上眼的品牌买回来并非难事。而那时，市场秩序也将更利于国际性经营。 毕竟，中国乳品市场的广阔潜力，依然是外资巨头窥视的根本原因。 洋品牌从前台的退出，并不代表着洋品牌对中国乳品市场的放弃，他们争抢中国市场的野心一直没有改变，近来，洋品牌发动的攻势比以往更加猛烈。他们等待机会卷土重来是可以肯定的——虽然帕玛拉特交出了经营权，但依然在南京公司保留股权。雀巢在2003年又开始了新一轮的奶源争夺，携３亿元杀到内蒙抢奶源。达能更聪明进行参股光明，欲成为业界洗牌后的买盘者。 2004年新年交替之际，瑞典利乐、日本国际通产株式会社、新西兰方塔拉集团，外资凭借雄厚实力不约而同地一起宣布“杀到”，中国的乳业将真正面临“狼来了”的严峻挑战。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： chenyu701@16.net 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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