奶源不足制约了市场

　　牛奶行业是一个特殊的行业，它的源头是对奶场和奶牛的占领。跨国乳业公司在中国面临最大的问题就是奶源的问题，因为液态奶的质量、口感和保鲜期等众多产品因素都跟奶源有着直接的关系。国内的老牌本土企业光明、伊利等早就先人一步占据了这个优势。虽然外资企业也注意到这个问题，雀巢等外资品牌先后在黑龙江发展当地奶源，但只是很少的一部分，与国内企业根本无法抗衡。

　　“得奶源者得天下”，奶源争夺不进则亡，为此几乎所有竞争者都把奶源作为战略重点。而外资品牌在于国内品牌在争夺奶源之战中，也是屡屡失败。

　　一贯低调行事的雀巢中国有限公司，近两年多来一直在悄悄活动，意欲筹建奶源基地。

　　自1979年进入中国市场后，雀巢精心耕耘，自1982年正式谈判与中国的第一个合作项目：合资建立黑龙江双城牛奶制品厂。1990年双城厂开工后，奶源立即成了突出的难题。工厂供奶区奶产量低，质量不高。

　　雀巢对奶源的掌控却是其一块短板——到目前为止，雀巢在中国只有黑龙江双城和青岛莱西两处奶源，分别建于1982年和1996年。

　　显然，欲在中国市场上称雄，单靠这块奶源地远远不够。雀巢迫切需要寻找新的奶源，从而为其后期发力积蓄力量。因此，这两年来，雀巢一直在寻觅优质的奶源。

　　2002年4月，雀巢公司与云南蝶泉乳品公司曾签订一份合作意向书，雀巢出资3900万元拥有蝶泉80%以上的股权，收购蝶泉公司净资产4900万元。

　　当时被称为加入世贸组织后跨国企业与中国奶业的“并购第一案”，雀巢主要是想占住西南这家最大奶源基地。后来由于职工就业安置、标的太少等原因，雀巢败走云南。后来，蝶泉被新希望收入囊中。

　　相对于伊利、蒙牛、光明等国内乳品企业已控制全国主要的奶源基地而言，国外品牌则被挤在角落。意大利帕玛拉特只在黑龙江、天津、南京建立奶源基地和生产基地。而卡夫、达能等在国内几乎没有建立奶源基地。

　　卡夫做不大的主要原因在于奶源不够。实际上卡夫北京生产厂里，在其销售最鼎盛时期开动的生产力仅占总生产力的一半，由于冷链系统和配送系统的滞后发展，卡夫的销售半径仅止于北京及有限的周边地区。

　　在面临奶源障碍之际，外资品牌如帕玛拉特想出了以“配方补奶源”的策略，虽然帕玛拉特拥有世界领先的液态奶配方、工艺和生产线，但和国内品牌永远强调“欢迎您到草原来”的奶源路线相比，帕玛拉特则强调“独特的配方、精湛的工艺”，却无法让费者接受，其根源是液态奶面对的消费市场与奶粉大相径庭，而液态奶消费者更讲究“即时饮用”所以更关注“新鲜”，因此国外品牌的“配方战”也就一败涂地。

　　然而，在丧失了有效控制中国原料奶源的最佳时机之后，为避免与国内几大乳品企业直接对抗，跨国公司选择了合作的方式，借助国内企业推广自己的品牌，他们也从产业经营中抽出身来，转为资本经营，也就渐渐失去了市场争夺的机会和力量。

　　遭遇国内竞争对手的正面阻击

　　由于国外乳品企业的资本实力的强大，一旦在中国市场形成规模，对国内品牌是一个重大的打击。作为世界最大的液态奶品牌，帕玛拉特素有“恶狼”之称，在它迅速崛起的过程中，已在全球27个国家建立160多个分厂，挤垮不少地方品牌。因此，每当国外品牌进入一个市场时，都会遭到国内品牌的围剿，将其扼杀在新生状态，限制其发展壮大。

　　进入中国市场来，帕玛拉特除南京外，还在天津建厂辐射京津地区。帕玛拉特参股的南京“卫岗”牛奶由于不满足于南京市场的主导地位，曾于2001年初东进，抢滩上海。

　　如果帕玛拉特对华东市场形成攻势，对一直把华东视为后院的光明非常不利，于是光明开始反击。

　　事实上，上海光明早在1996年就已进驻江浙市场，并一度抢得四分之一市场份额。2001年7月，当光明乳业宣布重拳出击江苏市场时，竞争态势一如这流火季节的中国奶业市场新一轮博弈开始了。

　　光明迅速发起“华东战役”，先后在江浙地区布下四个重要棋子：2000年初合资建立无锡光明乳品公司（产能2万吨）； 7月组建南京乳品公司（产能3万吨）。2001年，光明又先后在杭州和金华设立定牌加工厂，作为“战略物资”的补给网络。在光明的产业版图上，江浙四大加工基地不仅与上海本部形成一只掌控江浙的大手，而且这只手可以自由伸缩到安徽等地，将华东奶业市场牢牢握于掌心。

　　在光明的阻击下，帕玛拉特好景不长，从2002年初开始，产品销售直线下降，到年底，亏损额竟达到了1500万元。在两年多的时间里，与国产乳品强劲的宣传攻势相比，帕玛拉特基本不做媒体广告，只在超市搞单一的捆绑促销，并且一直坚持推行高档产品战略，市场受到局限。在价格方面也高估了城市居民，特别是南京这样的城市的消费能力。

　　2003年4月底，一则消息从南京传来——帕玛拉特淡出南京市场，其在南京的控股公司交由中方合作伙伴——南京奶业集团承包经营，承包期为三年。

　　产品策略跟不上消费需要

　　国内乳品市场远不如国外市场成熟，消费者还没有把乳品作为日常必需品，因此产品之间的差异非常重要，独特的卖点依然是在市场上取胜的法宝，外资在这方面明显没有优势；其次是价格方面，国际品牌总是觉得因为有一个好形象，所以就应该有一个高价位，但实际上国内高端消费者比例很低；外资企业在品牌传播方面的投资过于保守，这也是受国际做法的影响，因为国外的牛奶已经跟面粉、盐一样成为日常必需品，所以传播上的投资很少。

　　外资品牌对国内消费者不熟悉、在产品定位上产生错位。

　　1、产品定位中高档，目标市场受限。

　　和所有的跨国品牌一样，帕玛拉特坚持高端路线。因此区域市场定位于中国最富庶的“长三角”地区（沪、宁、杭及苏南区域），聚焦于白领等中高阶层消费者。这一策略在其进入的早期也曾发挥过积极的效果。

　　然而随着市场的发展变化，帕玛拉特的“高端策略”越发暴露出其脆弱的一面，首先随着国内厂商的追赶，产品的同质化使得高端定位越来越难以维持；其次，更为严重的是，随着市场的逐步渗透以及牛奶饮用习惯的渐渐普及，牛奶已经成为最“快速”的快速消费品之一，而快速消费品的流转速度越快则品牌定位于高端就会越发艰难。

　　2、产品品种单一，忽视了消费市场的变化。

　　1999年帕玛拉特曾经凭借当时极为少见的“利乐枕”打入上海市场并在很短的时间内成为第一品牌，然而其后多年以来产品却根本没有经过更新换代，尤其是对本世纪初最为显著的家庭饮用发展趋势甚至可以说是置若罔闻，而家庭饮用市场的丧失不亚于帕玛拉特的一次“滑铁卢”，其影响以至于最后连个人饮用市场也不得不“拱手让人”。

　　卡夫的中国市场拿出自己在国际市场所向披靡的干酪产品，但中国市场却并不买这个主打产品的帐。卡夫原本希望在这个产品上榨取尽可能多的利润，因此没有计划用新产品来干扰或挤占市场；另一方面，由于思维惯性，以为在国外市场畅销的产品，在中国也一定有市场。

　　近年来，中国乳制品的消费变化也是外资品牌在制定产品策略中所忽视的。国产品牌的广告战、价格战促使了国内乳品市场的迅速向普通消费者普及。对于产品定位于高端市场的外国品牌，僵化的定位使得对市场的反应发生迟钝，使得对市场的分析发生偏差，也就无法适应市场的变化。

　 3、产品定价偏高。

　　对于大众消费品来说，消费者对产品的价格非常敏感。而在商场，随便哪种国外品牌的乳品，都比国产品牌要高。如2000年，帕玛拉特在上海推出的保鲜奶是6.9元／升，比光明高一毛钱，当时上海的消费者几乎都喝光明的，为什么要喝帕玛拉特的？仅仅是因为国际品牌是远远不够的。

　　另外，帕玛拉特的100克果汁酸奶零售价为2元，比国内普通酸奶价格高出一倍，让一般工薪阶层望而却步，而其主打产品液态奶又只在超市里搞单一捆绑促销，从不在媒体宣传自己的品牌，所以就很难让消费者对其有认同感。

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