（二）一个营销总监，必须具备娴熟的品牌营销运营的魄力和艺术。

　　营销总监除了完成期内的营销任务外，还必须通过营销流程给自己的品牌创造价值。这样品牌才能在不同的销售阶段中迅速成长，这也成为平庸的营销总监和优秀的营销总监的分水岭。也就是说，平庸的营销总监只会卖产品，而优秀的营销总监除了卖好产品外，还能为品牌创造价值。

　　（1）营销总监要善于对营销品牌进行定位，全面筹划品牌的战略营销。在我的营销生涯中有两个最具代表性：

　　a.神州安全大师重出江湖　

　　1998年底，神州和博世分手，之前因为和合资公司在品牌运作上存在重大分岐而离开的我被“神州热水器之父”张鸿强邀请回来再度担负神州品牌企划及营销重任。当时摆在我面前的神州局势相当严重：

　　从企业外部环境看：第一是竞争对手林立。第二是燃气热水器一统山河的局面被打破，电热水器基至超过了燃气热水器。第三是1998年热水器行业崇尚“价格第一”，整个热水器行业陷入追求成本第一。

　　从企业内部看：一是神州和博世合资三年，原有2700个大客户剩下不到200个，神州在合资之前年销量在行业前二，如今排到30位以后。二是神州人才大量流失。三是德方机械、僵化的行为观念在三年的时间里对神州的营销队伍产生了潜移默化的影响。这比资金不足更加可怕。

　　 在这种形势下我制定神州战略企划就是寻找并建立一个适合企业自身发展的盈利模式。我认真分析神州作为中型家电企业也有不可比拟的自身优势。

　　首先，在目前多元化的竞争中，神州不必非要规模做大，不必牺牲巨大的利润赢得市场占有率。靠市场占有率获利是上世纪六，七十年代的大工业社会的理论，在目前高速发展的新经济时代不具指导意义。因为市场占有率是个变数，如果付出高额利润去维持占有率第一，占有率本身就失去了意义，在市场风险系数较高的态势下是极不上算的。对众多小企业的低成本进攻，要战胜小企业的最佳办法是改变博弈的规则，以一种全新的方式求得自己的发展，最终成为强势品牌。

　　其二，神州不是大企业的规模经营，相对经营成本轻，在经营理念上也不存在争名次上的第一，保第一的浮躁观念，可以理性做市场，企业机制较大企业简单，对市场的反应速度比大企业快；产品较专业化，有相当的竞争优势。在“面上”竞争不如大企业，但在“点上”竞争不输于大企业。只要做专做精，完全可立不败之地。

　　其三，神州有较成熟的品牌，也曾拥有广泛的营销网络、人才、技术的优势远优于小企业，在一个较集中的专业化市场，神州和其它小企业相比是“绝对的强大”所以神州是“不做大，必须强”。

　　所谓强，就是市场上有优势产品和竞争能力，企业有可持续发展的后劲，而不是一时的市场占有率排名第几；产品的竞争力来自于它的高技术化，企业的持续竞争力则来自于它的产业利润。只有这样的战略企划，才能对付出的神州具有指导意义，而为了实现这个战略企划、神州在市场竞争的每一环节，都必须围绕这个总的战略目标来展开。

　　1999年，我巧妙地采用资源整合的方式集新闻造势，树立竞争新理念、精品战略、营销造势、服务战略为一体，以整合的力量参与竞争，这就是我命名的“神州安全大师重出江湖”的神州战略系统企划案。

　　神州“安全大师”的面世，在整个行业也起到了不可想象的积极效果。

　　一九九九年三月，“神州安全工程”服务营销在全国启动。

　　一九九九年三月神州安全大师热水器率先在全国“以旧换新”。

　　一九九九年四月，神州“安全大师”热水器被中国消费者协会定为“中国消费者协会推荐商品”。

　　一九九九年五月，与神州有过八年品牌大战的万家乐发现“安全大师”给神州带来飞跃增长的销售后，异曲同工推出了“安全先锋”，在全国推广“安全”概念。

　　一九九九年六月，万家乐紧随“神州安全工程”推出“万家乐安全快车” 安全公益活动。

　　一九九九年八月，万家乐，万和等热水器相继神州之后开展“以旧换新”活动。

　　一九九九年九月，惯打价格战的万和一改往年高唱的“价格第一”论调，戴上“安全帽”推出万和“安全专家”。

　　一九九九年十月华帝热水器命名为“安全排头兵”。

　　在1999年，整个中国热水器行业都高唱“安全战歌”。中国燃气热水器的竞争从简单的价格之争上升到品质之争，演发的本世纪末中国热水器最精彩的安全大战。　

　　b.创尔特出口世界36个国家

　　2002年底我加盟到中国热水器综合效益五强企业的广东长青集团，任长青集团燃气具事业部的营销总监，当时创尔特的产品主要以出口为主，相对国内市场来说，只能算一个新品牌，一个新品牌进入一个新市场，对自身品牌的“定位”一定要准，要有独具一格的鲜明特色，这样才能在一个众多品牌的产业中脱颖而出。　　　

　　我综合分析确定创尔特目前品牌的定位：一不屑和“万和”等品牌定位于“价格流”，二是不宜把自己定位为“品牌流”，尽管创尔特出口业绩可人，但它在国内知名度不高。三是不把自己定位为“技术流”，尽管创尔特企业的研发技术在亚洲也属一流。

　　创尔特品牌形象公开亮相定位为“出口世界30多个国家”的品牌。这个鲜明定位一下子让自己在众多的“价格派”、“技术流”、“中国名牌”的品牌中独具一格。这个定位是很成功的。

　　 其一：这个定位有强大的视觉冲击力，在中国热水器行业里，能“出口世界30多个国家”的品牌无疑巳是“产业领袖品牌”，创尔特可以在任何场合均以“产业领袖品牌”的姿态出现；

　　其二：创尔特把自已的品牌形象公开亮相定位为“出口世界30多个国家”的品牌。这个鲜明定位一下子让自己在众多的“价格派”、“技术流”、“中国名牌”中以更优雅、更大气地跳了出来。因为“价格派”、“技术流”、“中国名牌”的魅力，远不如 “出口世界30多个国家”的震撼力。　

　　其三：创尔特把自已定位为“出口世界30多个国家”的品牌。时刻彰显出创尔特带有中华民族的品牌价值和中华民族的制造技术水准，创尔特有责任和义务为中国和世界上消费者提供最有价值的产品和服务。

　　其四，通过创尔特系列产品的面世，让中国的消费者相信我们，创尔特的产品出口世界上30多个国家，经过了30多个国家的质量，技术标准的考验和各国消费者的使用验证，这是创尔特“营销价值”所具备的最大价值基础。

　　事实证明给创尔特的这一鲜明的定位让我运作国内市场起到了极大的推进作用。

　　这两年创尔特正是以这个高价值定位，从全国的空白市场进入行业前十名。　　

　　(2)高屋建瓴地确定品牌战略和战术，并以“领导者”的角色角逐，大手笔的运作市场。

　　一个品牌进入市场，制定品牌战略战术的起点一定要高，要有高屋建瓴、独具一格的鲜明特色，并善于以“领导者”定位参与市场角逐。在我的几大品牌战略中，神州打造亚运火炬，创尔特出口36个国家的品牌定位，请苏菲玛索做形象代言人，创尔特“大视窗热水器”欧洲解密在中国上市，全国十大经销商联合采购，与王海联手打假，体验营销赠送汽车等等无不熔入了高屋建瓴的品牌战略和战术，正是这些大手笔的市场运作给我原本艰难险阻的营销带来了巨大的收效。

　　(3)营销总监对所实施的战略战术的可操作性，持续性。

　　很多营销总监喜欢做大战略，这种大战略令人振奋，实施起来也气势十足，但往往由于这种战略和公司实际脱节，结果导致战略严重脱节，最终中途失败，这样的例子举不胜举，也是目前严重困惑着一些营销总监的一大难题，究其原因：不外乎四点：

　　一是眼高手低，战略缺乏可持续性和可操作性。

　　二是不顾实际，透支企业资源，以赌徒心理运作。

　　三是缺乏成本观念，造成企业亏损。

　　四是没有摆正好自身的心态和位置，追求盲众心理。

　　我的做法是一定要强调坚持所制定的战略战术的可操作性和可持续性，这里面有几大要素：

　　一是集中资源，做可做的，能够做的市场，其余的放弃。

　　在19998年运作神州的时期，神州正处外忧内患相当严重的困难时期，在这种无限的市场和有限的市场推广资源的矛盾中，我以自己对中国市场的了解和对战略竞争精髓的把握，制定了神州“三三合一”的竞争方针，从而取胜的“渠道竞争”。

　　所谓的“三三合一”： “一”是从一个系统的、整合的角度把全国各分散市场归为一个整体宏观的市场来对待，作为竞争主体的企业，对市场应有百川汇纳，万脉归一的气魄和视野；“三”是为了攻克“一”个市场在资源配置，兵力布署等方式的选择上，将资源的投入一分为三的比例来展开，通过“一分为三”“三三合一”的动作，最终实现夺取“一”个市场的目的。

　　我把神州的市场一共分为“三”大板块，实现“三三合一”：

　　第一个板块是属于自己的“高利润板块”，这个市场板块给企业回报最大，企业在这个市场板块上具有自己的优势。神州在全国确定了六个区域市场组成自己的重点高利润板块，在这个板块的投入占总资源的40%，而回报的效益占总量的50%以上。

　　第二个板块是“竞争板块”，这个市场板块有相当的回报利润和发展潜力，但这个市场板块自己和对手均不占绝对优势，双方在争夺较量、市场归属等方面尚不明确，在这个板块上，神州确定五个区域市场作为自己的目标，投入竞争资源是总资源的50%，目的是使这些市场从第二板块过渡到第一板块。

　　第三个板块是“侧击板块”，这是竞争对手的高利润板块，神州则处于非优势地位，即使投入巨大，一时也难获利，但又不能放弃，它起到牵制、消耗对手有生力量的作用。在这个板块，神州投入占总推广资源10%竞争资源，可牵制对手30%左右的竞争力量。

　　对“三三合一”兵略在目标市场的夺取作用，我认为，不论一个市场有多大，集中各种资源做深透三块目标市场就可以了。

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