签约　　　

　　9月28日上午，在绵阳四川长虹总部，长虹董事长赵勇分别与来自朝华科技（集团）股份有限公司控股的上海朝华科技有限责任公司、中国远洋物流集团、广州金发股份有限公司等5家IT、物流、化工材料以及专业器件制造领域的企业界巨头，握手签下5份战略合作协议，签约数量之多，涉及领域之广，创下中国家电业纪录。由此，5家行业不同、背景各异的长虹合作公司分别落户绵阳科创园区。长虹此次将多元化的业务模块广泛与国内知名专业公司整合，继而打造“联合舰队”的战略构想由此拉开序幕。　

　　在5份战略合作协议中，长虹出资与朝华科技（集团）股份有限公司控股的上海朝华科技有限责任公司组建四川长虹朝华信息产品有限责任公司，其中长虹出资占 51%的股份格外引人注目。朝华科技是专业从事互联网接入设备及IT软硬件应用产品研发、生产、销售、服务的高科技企业，是国内领先的IT分销企业、系统集成商、中小企业软件服务提供商、知名的数码产品提供商和网络游戏商。而此次定名为四川长虹朝华信息产品有限责任公司的合资公司，主营业务将涉及计算机软件、硬件及配件、电子及非专控通信设备的研发、销售、生产、制造和服务。此举标志着长虹开始真正涉足IT行业，为中国传统家电技术与IT技术的完全融合提供了实践上的可能性。　

　　就在同一天，长虹就庞大的海外出口运输业务与中国远洋集团签署了战略合作协议。此举表明，长虹将物流运输大单，再次选中中国远洋集团。一方面，中国远洋集团是我国航运、物流领域占有领军地位的企业集团。以航运、物流为核心业务的中国远洋集团，目前拥有并经营着 600多艘现代化商船，总运能为3300万载重吨，航线遍布全球160多个国家和地区的1300多个港口。另一方面，多年来，中国远洋集团与长虹保持着密切友好的合作，双方的物流、运输业务迅速增长。对于目前进一步的战略合作前景，双方十分看好。中国远洋集团表示，将以长虹的合作为契机，目标定在“打造中国家电第一物流平台”上，全力为长虹提供全球物流、服务、信息等方面的服务，从而打造长虹具有国际先进水平的供应链，消除“物流壁垒”造成的利润流失。　

　　当天，长虹还与广州金发股份有限公司签定战略合作协议，组建绵阳长鑫新材料发展有限公司。金发股份有限公司是国内专业从事高性能塑料研发、生产和销售的第一家上市公司。长虹与该公司合作组建的实体将主要从事化工材料的研制和销售，并优先为长虹等西部企业提供服务。　

　　此外，长虹还与深圳得润电子股份公司、广东毅昌制模股份有限公司签订了战略合作意向协议。深圳得润电子股份公司主营精密电子连接器、汽车连接器及线束、精密模具及精密组件等连接器产品，广泛应用于白色家电、电脑、复印机、数码相机、打印机等办公设备、消费类电子产品及通信终端领域。该公司的企业规模、技术实力、市场开发及核心管理水平均领先于国内同行业企业，是目前国内最具规模和影响力的连接器专业制造企业之一。广东毅昌制模股份有限公司是国内目前塑胶制品和塑膜开发水平最高、制模速度最快、产销量最大的专业化提供商，主营业务为模具的设计、制造，及注塑产品的生产、销售。这两家公司将分别与长虹旗下的相关产业意向性组建绵阳得润电子有限公司、绵阳毅昌制模有限公司。长虹与这两家沿海企业都十分看好共同开发、销售电工产品、模具塑件的合作前景。　

　　长虹方面称，本次进行的一揽子战略合作协议，主要围绕为集中优势资源主攻数字电子产品而展开。首先，在绵阳当地设厂可以进一步配合四川长虹未来发展的需要，提供更加符合其要求的产品以及便捷优良的服务。另一方面，强强联合，有助于提升合作双方在各自擅长的领域和强势产品上的优势和竞争力，最终实现双赢。　

　　当问及长虹对 “多元化是陷阱”的担忧如何看时，赵勇表示，产业的合理延展是长虹发展的必然要求，多元化是否成为陷阱，主要看产业是否具有足够的相关度。GE、SONY能够成功地实施多元化，长虹也有这个信心。赵勇同时承认，多元化对企业家确实是个考验。“但我们必须具备操作‘航空母舰’的能力。”赵勇说。 　　

　　新政背景　　

　　事实上，赵勇上任后在内政方面的改革可谓是大刀阔斧，许多做法和倪润峰截然不同，甚至完全相反。改革的目的是使优势产业或潜力产业资源更加集中，市场活力更强，借助强势资源使相关产业发展壮大。　

　　赵勇认为内政改革的关键是机制改革，因为“机制改革成功与否关系到长虹未来的命运”。而机制改革的关键在于权力下放。作为新成立的“公司改革推进小组”组长，赵勇首先拿长虹根深蒂固的总部集权开刀。此前，由各种职能机构共同构成的长虹总部，需要管理从计划、财务、采购、质量、人力资源直到产品销售的所有过程。赵勇放权的目标是让新的公司总部由公司管理层和四大职能体系（战略发展、综合管理、职能服务、销售管理）共同构成，总部将退出具体的产品经营，转向目标管理。而各子公司获得从总部“下放的”权力后，要自己设计生产计划、核算成本和利润、负责产品质量、招聘和管理员工、组织销售产品（只有彩电除外）。它们的角色已不再是单纯的生产者，而是经营管理者。改革后，子公司的一把手要对自己的产业完全负责，事实上他就是这个产业公司的 CEO。　

　　将事业部改为子公司仅仅是改革的第一步，接下来赵勇还将市场规律运用在企业内部，前述各个子公司又分为前端（包括器件公司、包装公司、塑胶公司、零件公司、技术装备公司、模具公司以及工业设计中心）和终端（包括电视公司、空调公司、数字平显公司、网络公司、视听公司、电子工程公司和电子科技公司）两部分。双方必须通过内部交易平台按接近市场的价格进行交易，并按月结算。这种营运方式实际上把长虹以前倡导的前端为终端服务、终端是前端的客户的思想落到了实处。　

　　至于长虹的产业发展战略，赵勇坦陈，彩电市场的成长空间已很有限，背投以及数字高清电视只能保持长虹在电视行业的优势和领先地位，但对长虹走向世界 500强难以起到巨大的推动作用。长虹的唯一出路是必须依靠新的产业来增加公司的销售收入和利润。而新产业的选择必须与彩电业务相关，这样才能最大限度地发挥现有的资源优势。　

　　赵勇认为，基于传统家电信息化、信息产品家电化的“三网合流”已经成为不可逆转的大趋势，为了保持未来的竞争力，长虹必须尽快进入信息家电这一领域。又因为信息家电业市场庞大，长虹未来有可能将之提升为公司的主要业务之一。什么是数字长虹？这就是赵勇给出的答案。　

　　耐人寻味的是，对产权改革长虹只是暂时不动，准确地说是公司层面的改革暂时不动。但是长虹处于完全竞争的行业，产权改革迟早要进行。赵勇对此也并不忌讳：“为什么那么多部门不叫事业部而叫子公司，就是为各个业务单元预留了体制改革的可能。”　

　　在目前的条件下，赵勇至少可以做到对一些骨干人员的激励机制进行尝试。这些骨干人员可以按照国家的有关规定，从企业形成的利润中按一定比例获得适当的股权。长虹的一位负责人表示，组织机构改革后，产业公司的负责人责任加大，长虹正在想办法设计激励他们的新机制。　

　　据知情人士透露，在长虹新进入的产业里，也将采取新的公司机制，而对于已有的一些战略和新兴业务，将在业务发展过程中推进股权多元化。　

　　赵勇同时指出，长虹完全可以从内部选择几个合适的、符合企业整体战略发展目标的产业来进行体制改革，引入员工持股等新的长效激励机制。一些虽然不是主业，但也是企业需要的产业，可以主动请别的企业进来参股、控股。这样做对长虹的可持续发展有很大好处，会让大家看到朝气，让员工、客户、股东、社会看到希望。 　　

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