三、“贴补式营销”面临挑战

　　市场竞争分析：

　　目前，整个中国手机行业存在着非常不健康的竞争状态：　　

　　厂商层面

　　厂商对渠道频繁“圈钱”的行为，几乎成了众所周知的事情；大规模的“人海战术”已经成为平常不过的市场推进手段，随着竞争的加剧，利润的下降，“人海战术”的弊端已经显露无疑；促销手段是无所不用其极。　　

　　渠道层面

　　手机渠道商的现状更是令人担忧，渠道商对手机厂家见异思迁，有奶便是娘；对产品喜新厌旧；对价格饮鸩止渴；短视行为、浮燥心态充斥、迷漫着渠道商的大脑。　　

　　终端层面

　　终端层面同样面临“混战”危机，大卖场跑马圈地，壁垒森严，惨烈竞争；专业卖场水货横行、灵活应对；小卖场苟延残喘，二手机度日。　

　　运营商层面

　　运营商向下整合趋势明显，纷纷希望通过竞争链的作用打击竞争对手，以期终端的推动带动自身业务的发展。

　　“贴补式营销”面临的挑战

　　暴利时代的终结：40多家手机厂商，700多款机型，产能达2.5亿部，在不到7000万部容量的中国市场上展开了一场前所未有的极为惨烈的争夺战，这就是2003年中国手机市场的真实写照。另据不完全统计，截止2003年底，中国手机厂商和各级经销商的仓库里积攒了超过2500万部手机，一轮又一轮的价格大战随之而来，无序竞争导致利润的快速下降，一些厂商甚至开始出现严重亏损的情况：继东方通信2003年上半年巨亏6.39亿元之后，2003年11月5日联想集团公布了截止到年底的业绩，在总体营业增长，净利达5.39亿港元的情况下，联想手机表现欠佳，虽然，营业额高达9.08亿港元，比去年同期的6.67亿港元上升36%，但亏损却达4272万港元。

　　即使是赢利的国产手机厂商也出现了利润的大面积下滑：深康佳今年4月20日公布的2003年财务报表显示其主营业务收入128.06亿元，净利润1.01亿元（包括彩电等其它项目），均有大幅增加，但手机业务毛利仅为12.8%，较去年下跌了25.25%；

　　另据信息产业部经济体制改革与经济运行司的统计显示：波导2003年手机销售达1175.59万台，主营业务收入108.41亿，净利2.45亿，同比增长了70.26%与13.48%。虽然成绩斐然，但数据却掩盖不了从2001起销售毛利下降的事实，数据显示2001年—2003年波导毛利率分别为28.16%、23.84%、17.17%呈逐年下滑的态势。而根据信息产业部公布的数据推算在2003年波导手机每台的利润更是只有20.84元（2.45亿/1175.59万台），与此同时夏新手机利润下滑7.86%，TCL手机利润下滑7.26%，国产手机的平均利润率滑落到10%左右，与全球手机20%—30%的行业平均利润相距甚远，纯利更是降至历史的最低水平，维持在3%—5%之间，有部份厂商甚至不到2%，也就是说生产一部手机就只有二、三十元的利润。

　　就连国外巨头也无法幸免以难，摩托罗拉2003年第二季度公布的财务报表显示，其第二季度的收益比去年同期下降了10%。

　　种种迹象表明，中国手机市场的暴利时代已经终结，在这种情况之下，国产手机赖以成功的保姆式营销已经步履蹒跚，据了解，各大国产手机厂商每年在高达数千人的营销军团中均耗费数亿元费用，微薄的利润已经难以支撑大规模的人海战术的继续推进。　　

　　管理问题突显：

　　随着市场份额的不断提高，营销人员数量的不断增长，国产手机营销队伍的管理问题开始突显。如：波导在全国建立了8个营销服务管理大区、28个省级销售公司、310个地市级办事处、高达4000余名的营销军团、15000多家经销商，数万个零售终端，如此庞大的营销体系管理难度可想而知。尤其是各大国产手机厂商营销队伍中贪污、腐败现象的大量滋生，严重腐蚀企业的肌体，分公司与包销商合谋虚报库存数量骗取公司调价补差款，已经成为公开的秘密；另外，分公司一些高层人员利用新产品上市招商的机会大量收取竞标商的回扣，腐败问题成为大部份国产手机厂商的顽疾，许多厂商虽然出台了各式各样的规范措施，但却始终是治标不治本，使原本就已不堪重负的企业雪上加霜。手机行业的职业经理人的职业道德急待改变。　　

　　经销商经营思想的蜕变

　　目前，在手机行业内，厂商与经销商地位仍然是严重失衡的，厂商处于绝对的主导地位。由于，国产手机在保姆式营销的模式下，经销商仅仅只承担了物流和资金流平台的辅助作用，市场的主动权掌握在厂商手上，因此，面对厂商强权政治的做法，经销商只有忍气吞声；部份国产手机厂商不顾经销商的利益，对经销商频繁圈钱、拖欠经销商的补差款、随意撤换经销商的现象屡屡发生，是导致经销商短视行为，浮燥心态充斥的根源所在。

　　与此同时，大型零售卖场的崛起，使得大型终端的进入避垒越来越大，一般来说，进入一个大型卖场，铺货（先销售后结款）成为最基本的条件，结款周期也从原先的一周，变成了一个月，两个月，并且拖延付款的现象时有发生；另外，卖场的销售扣点从10%—18%不等；除了这些之外，最令经销商望而却步的是数以万计的高额进场费用和明目繁多的苛捐杂税，如：促销员管理费、店庆费、节假日促销费、促销员服装费、新品上柜费等。许多经销商面对厂商与大型卖场的前后夹击和利润的不断下降，已开始不堪重负，对前途十分之迷惘。

　　摆脱资金和物流这种低层次的运作，与厂商合理分工协作，重夺市场主动权已成为众多有清醒头脑的经销商的共同愿望。　　

　　新势力的介入

　　随着中国手机市场的进一步成熟，大型零售终端开始迅速崛起，家电零售巨头国美、苏宁、三联、永乐等纷纷大举进军手机行业；专业手机连锁卖场如：迪信通、中域、中复、蜂星依靠经营灵活、覆盖面广、进货量大等优势而得以快速发展。

　　据了解，国美、苏宁手机的年销售量均达百万部之多，同时，各大型零售卖场仍然在快速扩张，在全国大规模地跑马圈地，逐渐掌握了中国手机市场的命脉。在这种情况下，部份手机厂商开始与这些大卖场加强合作，机型买断、直供的消息不断传出；另外，中国移动、中国联通为了进一步提升业绩也纷纷采取与厂商捆绑销售，用话费补贴、折扣等方式来推进其新业务的开展。2002年5月，中国移动开通了GPRS业务，NEC的DB7000手机即成为中国移动的“推荐机型”；10月中国移动开始大规模推广彩信业务，看中了NEC专为中国市场设计的N8手机，下了50万的采购订单；而各大厂商也看好与运营商合作的巨大发展潜力，纷纷抛出“绣球”与运营商进行捆绑销售，并为其提供极为优厚的条件。

　　大卖场和运营商等新势力的介入，已经在一定程度上弱化了原有传统分销渠道的作用，成为手机厂商销售渠道的重要组成部份。　　

　　国外手机的策略阻击

　　经历了几年与国产手机厂商的激烈竞争，国外手机厂商已经意识到自身的缺陷，并开始进行针对性地调整，积极部署，准备收复失地。

　　推行本土化的手机设计：国产手机的成功很大程度要归功于产品设计符合中国人的审美和喜好。为了迎合中国消费者，跨国手机厂商开始为中国市场量身定做新手机：

　　从2002年开始，诺基亚产品开发中心开始独立为国内市场设计手机，诺基亚的2100和3610都是在中国研发制造，最后推向全球销售。2003年下半年上市的诺基亚6108是诺基亚在中国研发的第三款手机。该手机的一个特点是手写输入，很显然是针对中国市场高速膨胀的短信消费人群的，一支较粗的手写笔插在手机后面，据说灵感来自于背负长剑的“秦始皇兵马俑”甚至连产品的外包装及推广也开始导入中国特色，结合其“金木水火土”的界面进行大规模宣传。

　　摩托罗拉也不甘示弱，在国内建立了19个研发中心，投资达25亿元，在市场销售不错的388系列就是由摩托罗拉个人通信产品部北京研发中心研发的，该手机还同时在其他国家和地区销售。

　　一向以方方正正的男性设计为特点的西门子手机为了适应中国市场，推出了8088折叠女性手机，竟然是专门请台湾广达代工设计的。　　

　　通路再造

　　摩托罗拉、诺基亚等跨国巨头过去一直实行的是总代理制，由代理公司买断产品，负责全国销售。但是，这种模式在二、三线城市的推动力和控制力不够，在国产手机的“保姆式营销”模式下，其弱点暴露无遗。为此，从2002年开始，诺基亚和摩托罗拉开始尽力弥补自己在销售渠道上的短板，加强了三四线城市的分销渠道建设。

　　2003年初，诺基亚手机中国区进行了较大的机构调整，继2002年在东、北、南区之外，成立总部位于成都的西区之后，对这四大区域的高层管理体系一分为二，在总裁之下设立了两位副总裁，各自管理两大区域，强化了对区域市场的管理，同时，采用省级分销代理制，以帮助提升诺基亚在三、四线城市的市场表现；摩托罗拉2002年底成立了大客户部，已在北京、上海、广州、天津、郑州、成都6个城市建立了分支机构，它是摩托罗拉根据市场需求，为大客户提供摩托罗拉个人通信产品的部门，这个部门整合了产品和市场资源，优化并缩短了传统的多级销售渠道。　　

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