10年的心血拱手让出

　　作为全球最大的小家电制造企业，灿坤集团15年来在全球任何一处都斩获颇丰，惟独内地市场屡遭败绩。据了解，灿坤集团在大陆从1988年到2002年，累计亏损4000多万美元。仅2001年就亏损了2000多万元人民币。

　　在谈及大陆市场的失利原因时，吴灿坤总是说：“在欧洲，大家都知道生意场上都很重视信用。灿坤做外销其实很简单，开发一个产品，卖给商家，彼此都依照自己的承诺来做事。但在大陆就不同了……”

　　据了解，从1988年到1994年，灿坤采取直接在内地各大商场设立专柜的销售方式。不久，他们发现商场的主管经常替换，这使得采购有很大的不确定性。“卖出去了东西，到该收钱的时候被告知没有。”吴灿坤说。

　　“我们一直奉行见利哲学，但是在大陆很多大型的家电企业都允许经销商欠款，他们毕竟是国有单位，有死账再到银行里去借就是了。”吴灿坤很是无奈地说，“可我们是三资企业，每一分钱都要收回来，但是又不得不入乡随俗，改变过去的商业模式，结果局面就难以控制了。

　　但对内销抱有很大希望的吴灿坤，并不甘心面对这样的局面。

　　1993年，厦门灿坤在中国B股市场挂牌，成功融资之后，灿坤加大了对内地的投资力度，并在上海设立了灿坤中国市场总部。

　　“我们非常迅速地在全国29个城市建立起销售维修服务网点，200多个销售专柜，从业人员最多时达到1000多人。”杨文芳（灿坤集团副总裁）回忆说。然而，灿坤的销售情况并未有好转迹象。

因此，灿坤这一时期管理仍是跟不上，在内地市场的销售费用高达30%。

　　企业组织结构及产业专业分工不明是灿坤的3C模式在内地失利的主要原因。

　　做市场的和做销售的混在一起，销售人员与经销商成了利益共同体，公司的业务员与经销商普遍勾结：遍布各地的30个办事处，普遍存在挪用资金、吃回扣现象。“有的办事处人员干两年，个人就能赚上几百万”。灿坤一位员工说。灿坤出现了销得越多亏的越多的局面。最难堪的时候灿坤的库存和应收账款达到上亿的人民币，中国市场总部的主要精力就用来催款。”

　　厦门灿坤董事会秘书罗青兴对记者说：“失败得到的经验更宝贵，用金钱买来的经验促使我们把全国的办事处几乎全部砍掉，人员都去收烂帐，中国市场总部也随之由上海迁回厦门。”

　　灿坤的代理制没做好，吴灿坤把这一切都归罪于内地信用体制的不完善。事实并非如此，与内地的家电销售商能够把内地市场摸的很透，销售网络很健全相反，灿坤是做海外市场起家的，对于做内地销售制度及规则几乎一无所知。

　　“市场都是一样的，为什么别人行，而它不行呢？如果灿坤在对经销商的管理上向娃哈哈看齐，那么今天所有的事情都不会发生。”一位曾作过灿坤家电的经销商对记者说。“不了解内地规则可以学嘛，总不能让内地多年形成的‘商业习惯’适应灿坤吧？”

　　据了解，娃哈哈仅用了两年的时间，就与经销商达成共识。它经销商必须交5万元抵押金才能进货，而且进货必须是现金，经销商的货卖了以后，厂家再给返利。“如果当时吴灿坤能在经销商的身上多下点功夫，而不只是抱怨，相信也会比现在好。”这位经销商说。“再说灿坤的产品本身吸引力弱，并不适合中国内地人消费习惯。”

　　事实上，由于灿坤集团的产品多数出口，内销的比例非常小，所以灿坤一直没有针对内地的消费者的消费习惯开发产品。其主要产品煎烤器、咖啡机等在内地均属小需求家电。灿坤集团拥有一流设计研发基地，主要设立于德国、瑞士、美国、日本、台湾，领导时尚的品牌总部设立东京，而不是中国内地。中国内地最主要的功能是生产基地。

　　从这个意义上讲，灿坤不能怪经销商推广不力。关键是灿坤并未看重内地市场及经销商的价值，灿坤的内地产品战略和市场战略存在失误。

　　因此，经营了10多年的经销网络被灿坤拱手让出。放弃的直接后果就是为自己找来了一个强劲的对手ACA(北美电器)，ACA在北美已经行销了近70年，罕有敌手，而且产品种类繁多。他对中国的市场一直虎视耽耽，可惜就因为没有渠道而迟迟没有进来。灿坤的放弃经销商，采用直销制，对ACA来说真是“天赐良机”，他以种种优惠手段，把灿坤十几年辛苦建立的渠道全盘接手，这是吴灿坤所没料到的。

　　放弃代理制转3C（第六代店），今年第六代店开始关门，灿坤又出了新花样??并不被业界看好的第七代店。

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