优先速度原则——容忍必要的混乱　　

　　大不一定强；但不大肯定不强！在中国市场上成功的企业都是十年增长上万倍。没有高速度，一切只能是空谈！怎样才能产生速度呢？简单产生速度！任何复杂的东西都带不来快速的效率。

　　如何做才会简单呢？思考一些最基本的问题；制定最简洁的策略；开展最容易解决核心问题的做法，用“大旗模式”克制大型跨国企业的“方阵模式”。

　　一些企业家担心快速发展驾驭不了，担心出现类似 “三株”、“巨人” 、“旭日升”、“秦池”、“爱多”、“亚细亚”、“飞龙”这些崩盘企业的后果。速度快只是造成这些企业失败的表象，这些企业失败的直接导火索是资金链的中断，其失败的根源在于没有抓好营销中货款回收这一致命环节，而不是所谓的高速度就导致失败的误解。否则，比上述企业发展速度高得多的海尔、联想、伊利、TCL等企业不就没有任何理由成功吗？如果上述企业能在销售中能采取先款后货，或者现款现货，能确保企业现金流的正常运转，能会失控吗？

　　为了获得可能的高速度，企业的整体运作模式应该是怎样的呢？我们来比较一下大大型跨国企业和中小企业运作模式上的差异和特征：“方阵布局”和“大旗模式”。如果把运作企业比作运作军队，那么打仗时，跨国企业的布局是“方阵”布局，而中国企业大都采用的是“大旗”模式。

　　跨国企业运作的"方阵"布局，是将所有人排成一个方阵队伍，每个人之间用一定的关系连接着，然后齐步走。这种队形在前进过程中比较稳固，不断在走过的地盘安营扎寨，牢固把控每一块地盘。但这种运作方式难免限制了队伍前进的速度。这一定是规模很大的企业采取的运作方式。

　　而中国企业，尤其是民营企业的运作方式实际上是"大旗模式"。先在前面插一面旗帜，指挥官大手一挥"冲啊！"，结果队伍中的所有人就以极快的速度冲向目标。这种运做方式强调的是指挥者个人的作用，优点是速度很快。但缺点是难免在前进的过程中队伍难免出现散乱。

　　出现一定的队伍混乱，没关系，只要队伍中所有的队员朝一个方向冲就行了，再乱也是朝同一个方向的乱，也是有利于目标的达成的。只要朝向同一个目标，再乱又能乱到哪里？中国企业的运作必须优先考虑速度，同时容忍必要的混乱。

　　跨国企业在做营销时，前期工作十分细致，首先对一个产品的推出，会一而再，再而三地进行市调、改进、测试、再完善等工作。研发部门要与营销部门、生产部门、财务部门等进行研讨，甚至是反复研讨，直至达成大家都能接受的具体方案。一个新品的推出往往要经历很长时间，因为一个新品的出台需要接受不同部门间的制约。我在服务一个西方跨国企业时，他一个产品的改进要通过十二道报批程序，等总部批下来之后，已经是十八个月之后的事情了，销售的旺季快结束了。为什么会这样呢？跨国企业，尤其有能力扎根于中国市场的巨型跨国企业，它们的规模很大，它们首先要追求的就是不出错。一旦出错，那怕一点点暂时性、方向性的错误，其损失的绝对值都是很巨大的，所以跨国企业的运作特点是“稳健”，在理性的基础上求得发展。

　　而我们中国企业新产品推出时，不可能像他们一样，明明市场机会就在眼前，还要花上一年研究。我们只要对总体行业、市场需求、产品性能等基本要素判断正确，就要以抓住市场机会为出发点，快速决策。

　　因为我们的企业规模小，需要讲求速度。如果规模很小，又不追求高速度，什么时候才可能追上人家？“大旗模式”的运作在前进中不可避免地会出现一些混乱，中国企业为了获得前进的速度必须容忍相应的一些混乱，这是高速前进队伍必须承受的代价。我们必须接受前进的混乱，拒绝规范的缓慢。不能因为前进中出现相应的混乱就害怕，拒绝高速度的成长。没有速度，中国企业的竞争力就是一句空话！企业本身就是风险和速度的产物，在风险中求得速度，在速度中降低风险。企业没有速度，才是最大的风险、最大的失误。　　

　　优先聚焦原则——聚焦是变大的基础　　

　　优先聚焦之所以被作为原则提出，是因为没有哪个时期像现在这样面临各种机会的诱惑，使企业经常地受到精力分散的威胁。做更多的行业、做更多的市场、做更多的产品、做更多的人群、做更多的品牌、做更多的……往往被看成雄才大略和富有进取精神的表现。事实给了这些做法已无可辨别的否定！道理也简单：一个企业虽然可以做很多事，甚至能够同时做几件事，但是不可能在许多不同的领域都取得成功。

　　竞争世界的规则要求我们聚焦，尤其对处于不对称竞争中的弱的一方更是如此。一束光线是否具有力量，关键在于他们是否聚焦。激光之所以能击穿钢板，其力量来源于聚焦。将有限的资源聚焦在明确的局部，就能够产生强大的击穿力量，带来意想不到的效果。那么聚焦什么？怎样聚焦？

　　首先是行业聚焦。理论上所有鸡蛋是不应该放到一个篮子里，但如果企业只有三个鸡蛋，却要买三个篮子，会合适吗？买篮子的钱比鸡蛋还贵。也就是说，当企业的资源不是很充分的情况下，进入一个行业的成本和风险将大大增加，所以多元化是有条件的。竞争力关键看在行业内的位置，而不是看企业在多个行业的总和。前者是企业能否长远发展的依据，后者则是一个国家经济水平的体现。

　　其次是区域聚焦。在为红星乳业集团进行营销咨询时，在总体处于弱势的情况下，我们将将原来运作的的二十三个省市的市场，调整为聚焦运作五个重点局部市场。同时将企业所在地黑龙江地区细化为六个独立区域，各自安排一名管理人员负责运作，这是集中运作的另一种形式。每一个区域细化之后，每一个管理人员负责一个更小的地区销售，将每一个小区域做深做透，不也是相当于资源集中了吗？这样一来，原先在全国市场无法和大企业抗衡的资源，在局部市场一下子就增加了好几倍，就可以和一些大企业“叫叫板”了。结果是：在没有投一分钱广告的情况下，红星销售额同比提升百分之六十，而费用总额同比下降百分之四十。

　　第三是产品线聚焦。所谓产品聚焦是指企业必须很好地规划自己的产品线，产品线中的每个产品都有鲜明的不同的市场功能，然后对该产品的运作聚焦在其市场功能定位上，而不是要企业只做一个产品。首先，企业靠什么引起人们的关注？品牌型产品，也称为概念型产品。其次，企业靠什么阻击竞争对手，获取市场份额，实现销售规模？阻击型产品。最后，企业靠什么获得必须得利润？利润型产品。所谓产品线规划就是组装冲击市场的战斗机。概念型产品就是飞机的机头，利用尖锐的定位划破天空，占领市场，并且获取中等的利润回报。飞机的双翼就是明星产品的保护型产品，产品相似但价格或渠道更优是它的特征，它的主要任务就是阻击竞争产品，保护明星产品的前进。这种护翼型产品能够直接或间接给企业带来市场份额，但给企业带来的利润回报并不多。飞机的脊梁是稳定性产品，这种产品可能是公司的长线产品，具有相对稳定的市场份额，它的主要作用是给公司带来利润回报。当机头产品发展成熟，成为市场的俏牌货时，也就成了企业的利润型产品。要使企业的产品战斗机有很强的战斗力，要筛选合格的机头、护翼和机身，保证每部分具有一定的产品力，不舍不得。同样的几个产品，不同的组装方式获得的营销效果差异极大；产品线规划不是一成不变的。随着市场竟争环境的改变，每一部件还要不断创新，这样才能保持战斗机旺盛的作战力。

　　最后，市场运作必须聚焦于各产品的市场功能。 有效的组织、优秀的机构、都是单一目标的系统，他们都是为了实现一个目标的工具。这和所有有用的工具都是单一用途的器械是一样的道理。把任何其他目标掺杂其中都会导致让步，最多也只能达到中等水平，最终必然走向失败。往往是尽管付出了非一般的努力，仍然惨遭失败。导致失败的原因并非不够努力或投入得不够，而是由于精力的分散。

　　（作者系北京赞伯营销管理咨询有限公司董事长）

　　原载：《销售与管理》2004年第12期

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