我们别无选择——应对力量悬殊的竞争　　

　　中国企业营销的实际运作就是以小搏大的过程。中国市场的现状和走势，注定我们绝大多数中国企业要展开一场场力量悬殊的竞争。当大多数中国企业还没有明白基本的市场规律时，那些在市场经济中熏陶了上百年的跨国公司就蜂拥而至，带着数字惊人的剩余资本，将亏损数年作为实现自己远大抱负的基石。

　　可以说，今天中国企业的处境比倒退100年的可口可乐还要艰难，因为今天的中国企业不仅仅处于从生存到发展的阶段，更艰难的是：他们不是与实力相当的对手自由竞争，而是不得不与那些早起步100年的跨国公司同台竞争。

　　面对这种竞争的局面，我们中国企业别无选择，我们注定要展开一场场力量悬殊的竞争，并且，我们必须在这些并不对等的竞争中创造成功。我们的营销注定要以小搏大，我们的营销必须更锋利，更快速，更直接。我们不能等资源完全具备了，才敢于运作，这样我们就永远没有机会。以小搏大的营销虽然难度较大，总能找到成功的方法。即使是弱小的实体，也不是一成不变的，也可能在某种时空位置下处于强势，或者我们可以有意创造这种态势。

　　很多解决方法在没有人指出它时似乎根本不可能，然而解决方案出来之后，企业也许认为是自然而然的事情。比如：古代有孙膑的“田忌赛马、围魏救赵”，再比如毛主席的“农村包围城市，武装夺取政权”。

　　事实上，无论拿到的牌多么糟糕，基于现实基础上的解决方案一定存在。

　　在中国做企业认清这个理念尤其重要，因为我们经常是弱小的一方，经常是资源不够的一方。

　　只有当我们彻底接受了这个理念，我们才不会花哪怕是一点点时间和精力寻找借口和理由，而是把全部资源用在探求那条一定存在的道路。　　

　　不对称竞争中误区——用管理骆驼的方法管理兔子　　

　　很多关于企业管理的说法不是教企业如何从零做起，而是告诉企业从负数做起，甚至是从很大的负数起步。为什么会这样呢？广泛流行的管理理论，是西方跨国企业成功的经验总结。那些企业很大，如果说它们是体格庞大的骆驼的话，中国的的企业充其量是一只兔子。那些理论是管理骆驼的方法。

　　比如，中国最了不起的“海尔”的总资产只有美国GE（通用电气）的五百六分之一（“海尔”2000年的总资产为八亿美元，同时期GE的总资产为四千多亿美元），就规模而言，是不是一只骆驼、一只兔子？中国非常成功的“娃哈哈”的年销售额约十亿美元，而同是食品企业的“雀巢”的年销售额却高达五百多亿美元。就规模而言，是不是一只骆驼，一只兔子！

　　几乎所有的管理书籍所谈的企业都是世界上非常优秀的企业、非常卓越的企业，比如：波音公司、通用公司、沃尔玛、宝洁公司、雀巢等。这些公司已经足够大。中国的绝大多数企业在未来10年内都很难达到他们的规模，他们的经验尽管是正确的，但对我们目前的中国企业来说并没有太多的现实意义。

　　几乎所有的管理理论所谈的都是管理骆驼的方法。骆驼和兔子有两个本质的不同：第一个不同是骆驼骨架大，前进需要稳健，不能跑得太快，太快就散架了。而兔子比较小，速度是其生命特征，前进需要奔跑和灵活，速度是获胜的前提。海尔、联想、伊利、远大等这些企业近十年的成长是原来规模的几千倍，甚至上万倍。这些企业之所以成功，是因为他们是中国市场上奔跑的最快的一批兔子。 骆驼和兔子的另一个本质不同在于，骆驼有驼峰，有足够的储存，骆驼可以七天不喝不吃，照样可以穿过沙漠到达目的地。而兔子不行，兔子必须一边跑，一边找到吃的和喝的，否则很快就会饿死、渴死或累死。

　　所以西方跨国企业谈大投入大产出，谈先用数年建立品牌的运作策略，他们往往把数年的亏损作为实现占有中国市场抱负的基石。而中国企业的营销必须务实，运作出利润，在运作销售的同时逐步提升品牌，而不是先用数年建立品牌，因为我们没有西方跨国企业那么多的储备，每天必须挣到吃饭的钱。中国企业是亏不起的，亏了，就没了。一个必须产生当期利润的企业管理和一个可以亏损数年的企业管理，怎么可能是同样的运作？如果我们牵着兔子，花大量的时间追求完善的体系、流程，或片面追市场占有率、追求完美产品等，只能是一种误解，只能是投入产出严重失衡，同时错失中国企业生存和发展的机会。

　　在不对称竞争中，对于处于相对弱势的企业，优先切割、优先速度、优先集中三大优先原则是我们在所有运作中必须时刻遵循，贯穿始终的策略。这是我们在相对弱势状况下实现突破，获取成功的有效策略。　　

　　优先切割原则——将对手逼向一侧　　

　　面对复杂的市场，面对以小博大的不对称竞争，我们首先要学会营销切割。营销切割，就是站在竞争的角度对市场进行切割，强力划出让消费者保护我们的市场领地，将对手逼向一侧，让出一条通道给我们。

　　在为江西航天日化集团进行一个牙膏产品的策划时，面对高露洁、佳洁士、中华三大品牌百分之六十以上的市场垄断格局，我们通过功能差异和销售区域差异两次切割竞品的市场，实现了有效突破和高速销售。

　　我们深度调研后发现：发现：

　　在中心城市，牙膏市场是由外资名牌和国产名牌占据，形成高度垄断。而在地县级城市，其中60％的市场份额被国产名牌占据，属自由竞争格局。到了农村市场，牙膏的大众消费只在1元左右，属无序竞争市场。所以，看似垄断的市场，实际上是不均衡的垄断，这也给新品牌的进入带来了生存的机会。

　　这就是抛弃传统上以中心城市向下游市场渗透及农村包围城市的两种策略，我们创造了市场进驻的第三种方法——将中国众多山峰型市场拦腰斩断！以众多的地级市场为一级根据地，向一类市场和农村市场两级渗透。这样，第一刀切割出对我们有利的市场区域：既避免强势竞争，容易突破，又降低竞争成本，实现企业必须的当期利润。

　　接着，我们实施第二刀切割——切割出产品力。我们对300位不同层次消费者调查，结果表明：几乎所有的被调查者认为，自己目前使用的牙膏功能诉求比较适合自己的牙齿状况，但很多人觉得效果并不理想。为什么消费者会觉的效果不理想？原因其实很简单：以高露洁为首的外资品牌以氟、钙为主要成分，主要针对口腔中硬的部分——牙齿做文章。而以两面针、草本为代表的国内品牌以中草药为主要成分，主要针对口腔中软的部分——牙龈做文章。只有牙齿好，牙龈也好，才会有一口真正的好牙齿。而牙齿牙龈的关系就如同树和土壤的关系，相辅相依，只有全面才是真正健康。这才是消费者的真正需求。于是，航天牙膏的差异性诉求就在融合中医、西医的理论的基础上，顺理成章地导出——“牙齿牙龈，同步健康”。这样，我们第二刀切割出航天牙膏的鲜明的产品力。

　　经过两次强力营销切割的“牙依”牙膏，经受住了市场的考验，重复购买不断增加，分销区域不断扩大，总体销售不断攀升，几个月的销售突破一个亿。这就是切割营销的力量。在饮料、涂料、家电、乳品、图书、制药、日化等产品的营销中，我们同样可以通过有效的切割，实现营销的以小搏大。

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用”切割营销”将对手逼向一侧 （2004-12-21, 《新营销》，作者：路长全） 解决竞争 （2004-08-03, 中国营销传播网，作者：马蓉蓉）