如何走过生死七天？

　　通常消防救火要分为三个程度，前3分钟，前20分钟和前30分钟，不同阶段所采取的灭火办法也是不一样的。断货市场的应对办法就如同灭火一样，按期限的不同，也分为不同的状况，我们要据此采取相应的对策。

　　短时间断货，可能会引发市场的局部动荡，但是如果属于可控范围之内，也就是说明确了市场供货的时间，则要采取如实与商家沟通的态度，不能让商家感觉受到欺骗，要协助其做好断货时期的市场维护工作。如果是较长时间的断货问题，就需要进行战略性的市场调控。

　　说说短时间断货的具体应对之策。通常每个企业无论大或者小，都会有安全库存的意识。一般而言，只有市场空货7天，才算得上是断货。所以我们有必要设计一套“七天灭火”之策。也就是说，用不同的“措词”维系客户的市场期待。第一阶段，“我们正在进行市场回访工作”，1-2天，主要是做好客户的安慰工作，并借机进行全面的客户调查；第二阶段，“我们正在做下一阶段促销方案的申报工作”，2-3天，主要是为了给市场制造更多的期望；第三阶段，“当前我们正在做促销活动的准备”，通常也会延长3天的时间。这样一来，在经销商的安全库存消化之前，我们的产品可以这样说，只要我们注意市场运作节奏的控制，我们就有可能化解断货难题。（任军）

　　怎样从劣势转优势？

　　我认为，对于断货问题，如果控制得当，产品可以越炒越热，如果不好，问题就会很糟糕，就象案例中提到的那样。所以要高度重视，并积极有效地转化劣势。

　　记得去年因为运输问题，我们公司代理的张裕葡萄酒就在江苏地区发生了断货。当时我们只好解释为“厂家要调价，所以货少”。在具体操作时，我们的解决办法只有合理分配有限的资源，均匀分配，有效控制市场。

　　货源紧张时节，最重要的就是要做好两方面工作：一是做好基础建设，也就是下线市场的管控工作，在货源紧缺时，给货就意味着给利润，所以这也是做好客情维护的时机。二是有效分配有限资源，做好市场瓶颈的疏通工作，这也是加强市场管理的时机。

　　对于名优品牌而言，断货就是其市场管理的有效之举。比如五粮液在市场上有意识的断货行为，对于该品牌的市场地位提升很有益处。（贾生华）

　　站在全局高度

　　在去年东北市场上，“娃哈哈”饮料一夜之间几乎在终端找不到了，断货，还是断货。原来，该品牌进行了一项较大的市场转移，几乎把全部东北市场的货品都调至江西市场，江西市场当时已经持续一个月的高温气候，当地市场的饮料销量出现惊人增长，所以众多饮料品牌都“憋”着劲要比拼一把。这样也就有了“娃哈哈”饮料的上述举措，一场大规模的“北水南调”的精彩之作。

　　分析这一举措，市场运作最重要的就是要讲究把握商机，从大市场的角度来有效调控并合理分配资源。如果面临巨大的商机，但是厂家却产能不足，这时候就需要明确市场重点。许多企业通常都是为了确保一线城市，只好战略性地放弃二线市场。所以对于市场断货问题，应该是站在全局的高度来看待。（金良）

　　关于断货的深层理解

　　断货问题属于供应链计划管理问题，其核心在于供应链是否协调正常运行。通常许多企业市场断货出现，多数的原因是市场调控出现失误，可能只需要建立或者完善自己的市场信息网络，就可以解决或者防范问题了，主要措施就是建立完善的市场调控体系，制定有效的市场应变措施。同时断货也是市场推广策略的一种积极措施。具体在操作过程中，可能要关联以下几个方面：

　　第一、供应链的长度和宽度。长度代表渠道和销售人员的参与程度，宽度代表供应链覆盖区域和客户的类型广度。通常来说在供应链的长度方面是比较欠缺的，大多在一线的市场的销售人员和渠道末端商家都是无法真正参与的。造成这个现象的问题主要在参与工具和方式上需要提高。相对而言在供应链的宽度是能保证的，目前至少在产品型号和大中型卖场是可以覆盖到的。

　　第二、供应链的计划管理。供应链的计划管理实际关系到市场数据和对市场趋势的预估准确性，并非简单的数据录入输出工作，这项工作的有效性关联到第一点的深化程度。

　　第三、客情关系的建设。中国的商业环境要求保证供应链正常运转的基础是必须保证有稳固顺畅的客情关系，也就是建设双方基本的商业诚信，保证商业信息沟通是快捷有效的。

　　第四、供应链管理对上下游成员利益是否共享。供应链能否持续在双方商业合作中持续应用的基础是在应用这个工具后能为双方带来商业利益，这个方面主要表现在从市场数据中对市场的把握和库存管理成本以及物流成本的减少。

　　第五、市场调控的需要。在市场经营活动中有些断货是企业故意的，也有些是在累积市场潜在消费，更有甚者是市场要求产品进行更新换代，否则就面临淘汰了。

　　综上所述，供应链的计划管理问题是企业市场经营的重要环节，必须深刻理解。只有调控得当，运转顺畅，方能保证并促进企业的发展。（王军庆）

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