南存辉与胡成中，冯仑与潘石屹，都是业界内受人欢迎的人，彼此之间虽然经历过分手，但仍然是朋友。

　　这需要智慧、气度和很好的沟通。

　　国富经济研究院执行院长周永亮博士（此处配图）对这个问题的关注由来已久，他提出，企业家要处理好成功之后的分手问题，要具备两方面的素质：一是勇气，这是棘手的也是无法回避的问题，不能踌躇不前，拖不是办法，迟迟不面对即会影响急需人才的积极性，也会因不称职的合伙人的参与而延缓企业的进步；二是耐力，谨慎对待分手问题，企业家既要面对合伙人或创业元老施加种种压力，又在面对企业内部各类错综复杂的人情关系，同时还需要冷静的头脑，急躁的处理只会欲速不达。

　　分手，是几乎每个创业领袖都会遇到的问题，解决的方式会因企业的具体情况、创业者之间的关系而不同。联想通过赠予股权的方式让创业者无后顾之忧而减轻了让位的阻力；华立用“搓麻将”和保障基金方式巧妙地处理了老人与新人的矛盾；温州的天正集团董事长高天乐“杯酒释兵权”用感情和金钱说服了家族创业者离开自己的岗位；科瑞则用收购其他创业者股权的方式完成了股权的集中。

　　看来，掌握一定的“分手”技巧是不可缺少的。

　　人事变革完成新老交替

　　简单地说，就是请不利于公司发展的创业伙伴或元老出局。这是残酷的，但是必需的。要完成平滑的过渡，沟通是关键，企业家应该付出大量时间与相关创业者进行反复沟通，晓以大义，用共同的愿景、深厚的感情、发展的问题、事业的需要打动对方，让对方理解你的行为，也理解他们让给新人更大的舞台对于企业的发展有什么样的意义，对于创业元老的事业是一种延续。

　　在人事过渡上，周永亮提出了“搭桥前进”的办法，即最好能够在一个稳定的基础上进行深度的人事变革，一方面保持老人的面子和自尊心，另一方面也减少过渡过程的震动效应。比如，可以先设置一些位置非常高、薪水非常高但没有多少实权的岗位，逐步过渡；在着急决策机构（董事会、经营班子会议、各类委员会等）逐步增加新人数额，暗渡陈仓；提前规定有关岗位的退休年龄，届时进行二线安排处理；成立由相关元老能够独立运做的、非核心经营业务的相对独立机构，让其在客观上难以参与核心业务的决策，也就是不让他们占据关键的主要岗位等等。

　　当然，分手要支付成本的，如果是创业领袖希望另外的合作伙伴离开的话，就要支付一些比这些元老各自创造的价值还要大一些的经济成本，比如股份、基金、福利和大额的一次性奖励等，形象地说，就是用钱“买断位置”。　　

　　产权变革使企业脱胎换“股”

　　按照国家公司法的规定，投入的资金是不能撤出的，只能以股份的形式转让。产权变革是企业内部结构性的深层变革。对于合伙制企业来说，更容易采用产权分为几块的形式来完成“分家”。变与不变、变好变坏、怎么变,都直接影响着企业未来的走向和气数。在团队不能再合作下去时，无论是选择留下还是选择离开，股权是迈不过去的坎。在以终极利益为导向的企业活动中，只有脱胎换“股”，才能长大成人。

　　这样的案例有很多，正泰和德力西分家是如此，冯仑和潘石屹的分手也是如此。从海南一起发家到共同回到北京创立万通地产，后来，公司以债务扩张拉动盲目投资带来企业内部的混乱和分裂。他们首先使用法律手段明确股权来解决合伙人的分家问题，大家和和气气地分手，到现在这几个人还是很好的朋友。

　　业务和产品的分割最有利于合作

　　台湾电子巨头明基总裁施振荣在解决创业团队分手问题的聪明之处。

　　施振荣的经验是，要安排好老臣的去处，一般而言，创始人可以安排他们持股退休。对那些仍有强烈创业愿望的老臣，则可以让他们自己去开辟另一方天地。在定下由第二代职业经理人继任后，施振荣就全力培植少壮派经营团队，几位创业伙伴则纷纷被安排进入其他事业。比如，创始人之一的林家和，就担任主营通讯和电源的国基电子股份公司董事长，从而避免对继任者实施干扰。

　　在不牺牲经营业绩的前提下，一家企业仍然可以协调已经失和的团队并实现快速扩张，秘诀就是找到分拆与整合的均衡点。

　　这种业务和产品的分割理论上讲并不是一种真正意义上的“分手”，而是各自领军一部分业务。这种“分手”能够给予企业家更多的活动空间，同时可以将企业家行为与企业外部环境、母公司资源与目标联系起来。但是，要实现业务与产品均衡的分拆，需要整个组织与领导层的协调统一，具体包括：企业组织结构、管理程序、人力资源政策和企业文化等。

　　通过逐渐剥离或是直接将原业务分拆为法律上独立的单位，可以使传统核心业务与新业务分开。但是两个业务该部门的责任与权利是完全独立的，这有利于分手的创业团队各自发挥才干，也可以避免互相产生不利的影响。　　

　　分割市场各据山头相安无事

　　市场的分割是一种地理意义上的分家。对于一些产品和服务具有区域性色彩的公司来说，这可能是一种回避矛盾、和平分手的好形式。

　　“宁夏来传真，省园林部门希望与我们达成合作。”“河南和湖北也来消息，当地的公共绿化项目要公开招标，这两个项目标的额达到最高2400万，我们不应该放弃。”

　　2004年年初，李利和鲁智达充分体会到了烦恼的喜悦。

　　利达三江生物技术公司是位于锦州市的一家民营企业，李利和鲁智达是大学里最好的同学，学的是生物技术，毕业后一起开创了这家公司主营绿色植物的培植和养护，李利是董事长、副总经理，鲁智达是副董事长、总经理，凡事两人都是商量着来决定的。由于凭借的是同行内较领先的技术，能够替代进口产品，所以这家公司在成立仅3年时间，已经成为辽宁省最大的提供公共绿地服务的公司，公司的注册资金仅50万元，但是截止2003年12月公司的总资产已经达到2000万元，营业额达到3200万元。

　　公司业务增长的迅速，可是驾驶它的能力不足也表现出来。人员的供给上，管理机制的建立上，特别是，业务受到欢迎，在全国大面积展开的前景十分诱人，但是，独特的业务性质又使他们难以坐阵锦州而掌控全国，因为每一个项目都要求与当地有关部门和公司有密切的接触，而利达三江所提供的服务又必须有一批业务人员和技术人员在当地进行常年的服务。

　　也曾考虑到在全国各地建立分公司，但是，组织结构的扩展势必带来管理成本的加大，李利和鲁智达都感到依目前的情况并不适宜将公司摊子做大。

　　“要不然，我们各负责一半市场？”在又一次接到市场人员的反馈之后，李利突然有了新的动议，“公司运转了3年，咱们两人对业务模式和经营管理都很熟悉了，无论谁都能独挑大梁了。现在我们凡事都在一起讨论再决定有时也是一种资源的浪费，分头干只会把市场做得更大。”

　　“刚开始我有点接受不了分开的提议，毕竟我们从大学时是最好的朋友，后来又一起创业三年，我已经习惯了有事和他一起商量，一起面对困难和一起分享成功的喜悦，”鲁智达说，“但是在我们两次深入地交谈之后，我也同意了这个决定。”

　　2004年1月，利达三江正式进行公司的资产分割和市场划分，李利因为在辽宁有很深的根基，所以他仍然用老公司的名称，负责北部区域的市场，而鲁智达将新公司建在了深圳，除了从旧公司带走几十个技术人员外，李利还利用利达三江的资产贷款用于新公司的启动，负责长江以南的市场，他取的新名字是“智达绿业”两个公司单独财务核算，单独的经营管理。双方的“君子协议”是各自在各自的市场内打拼，互相不竞争、不拆台。

　　“将来市场竞争激烈了，我们可能会成为竞争对手，但是，那是公平的竞争，”李利指着那张中国地图说，“当然也不排除将来公司发展大了，联合起来的可能，一切都要以最有利于事业的发展为目标。”

　　2004年8月3日，当记者采访位于深圳蛇口开发区的智达绿业时，看到了踌躇满志的鲁智达，过去半年里，他们的业务已经打开局面并且稳步发展，签下了三个大项目。

　　“我和李利经常联系，几乎每个月都会碰面，见了面聊生意，也一起玩，很放松，我们仍然是伙伴。”他拿起桌上一张照片，那是他和李利不久前的一张合照，柔绿色的草坪上，拄着高尔夫球杆的两个人笑得像个孩子。

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