■经销商自我改造之路

　　不管是传统经销商，还是转型经销商，要走出当前市场困境，唯一出路就是创建品牌化生存机会。它是经销商生存的主要方向，也是赢得市场竞争优势的必然手段。

　　没有品牌，就没有竞争力。不仅生产厂家如此，经销商如此。经销商有没有品牌，决定着经销商的生存状态和生存质量。

　　什么是经销商品牌？我想首先得搞清楚什么是品牌。品牌的定义是广泛的，它是一个企业商誉、实力和竞争力的综合表现。就经销商品牌而言，首先表现为经销商商誉。或许现在的酒厂在选择经销商时不在将是否拥有足够的分销网络和资金实力放在第一位，往往会把经销商的信誉放在第一，这种“信誉”在商誉上表现为信用口碑和经营口碑。

　　什么是经销商的“信用口碑”？

　　指经销商在某一市场，在长期经营过程中建立起来的资信状况。一般说来，具有良好信誉口碑的经销商，主要表现为信守信用，包括对厂家和二级分销商，遵守合同、恪守市场游戏规则，具有良好的市场经营道德。这种经销商，在同一市场会赢得同行业的尊重和上游厂家的优先发展权。

　　什么是经销商的“经营口碑”？

　　指经销商依靠自己的经营能力、配送能力、分销和网络优势等，在同行业中建立起来的竞争优势。这类经销商往往在同一市场的同类产品经营中，具有领导性。其中的“经营能力”包括超前的市场营销思维、意识和领先的市场运作能力，它表现为拥有运作过某一产品或者品牌的成功经验，同时这种经营能力，在同行业中具有明显的竞争优势。

　　其次表现为经销商的核心竞争力（指经销商在某一个区域市场或区位竞争中所表现出的核心竞争优势）。具体表现在以下几个方面：

　　第一、渠道掌控力

　　主要指经销商渠道资源的宽度和深度。宽度指经销商掌控的渠道面有多宽，大多由市场区域和不同分销渠道构成；深度则指经销商可以掌控的最终端渠道的组合，比如说，有的经销商的渠道优势在二级分销商，而有的则集中在超市、酒店终端等。

　　餐饮渠道是白酒进入市场的必经之路，白酒企业在考察某一经销商对渠道的掌控力时，往往首先要考察经销商的渠道深度，即不光是拥有多少个下游分销商，还要拥有直接控制或者间接控制（即由下游分销商控制）的酒店终端有多少。比如说陕西天驹商贸有限公司，自2000年7月开始运作“安徽口子窖酒”开始，到2004年已经在西安市场直接掌控700多家酒店1000多家商场超市，由此2003年获得深圳金威啤酒陕西市场总经销商，而到现在，从深圳向西安每天以2万多箱发货量，完全证明了“深圳金威”依托于“陕西天驹”对西安市场的酒店、餐饮终端的渠道掌控力，是取得西安市场成功的先决条件。

　　第二、分销配送力

　　主要由经销商的物流能力所决定的，包括物流工具的先进性、物流速度、配送人力资源等。它直接影响着渠道掌控力的质量和效益，我以为，要提高某一经销商的渠道掌控力，首先要提高经销商的分销配送力。

　　第三、整合营销力

　　主要由经销商的市场意识和经营能力所决定的，包括策划能力等。一个品牌经销商，往往更多是上游供应商的“分销方案的提供商”，而不仅仅是一个上游供应商的“方案执行商”，因为不同的区域市场，会有相应市场特点，如果经销商完全照搬上游供应商或者其他区域市场的执行方案，很可能会有“水土不服”的结果出现，因此需要经销商根据当地市场竞争的具体情况，结合上游供应商的产品特点和市场营销方案，制定出适合于当地市场的具体执行方案，这也就是说经销商应该具备市场营销策划能力。除此之外，还应该有强有力的市场操作能力，具体到铺市、分销、促销、公关、广告以及终端运作等方面的娴熟技巧和资源组织能力。

　　第四、资金储备力

　　经销商的资金实力对于获得品牌产品在某一市场的“话语权”来说，是很现实的因素，一方面是确保有足够资金去运作市场，另一方面是获得市场比较竞争优势的主要因素。强势品牌和新概念品牌在选择经销商时很注重经销商的资金储备力，往往会将此作为评估代理资格的重要依据之一。

　　第五、公关传播力

　　某一品牌到达某一市场，需要设计到的社会环境因素很多，包括与当地行政主管部门，超市、酒店、卖场等终端以及社会媒介之间的关系协调和问题处理，都需要经销商在当地市场拥有强大的社会公关力，以确保深度分销和市场运作的有效执行，并及时、快捷处理市场经营过程中出现的各种危机。

　　第六、执行管理力

　　经销商的执行管理力指具备执行某一品牌实际市场运作的实力和管理水平。传统厂商合作中，厂家考虑最多的因素是经销商具备多大的资金实力和分销网络，而新时期的厂商合作关系当中，资金实力和分销网络，只代表经销商的资源优势，而能否有效将某一品牌的优势与自我资源优势很好的集合起来，并根据既定的营销方案不折不扣的有效执行到每一个细节，是厂家选择经销商时，着重考察的因素，因此经销商要苦练内功，提高执行力和管理力。

　　第七、业界高诚信度

　　经销商的以往合同表现，与其它厂家的合作情况，往往是影响代理合同最后签署的关键。没有诚信的代理商即使条件再优厚，厂家都会慎重考虑的。

　　具体到“经销商品牌化”而言，我以为，首先是要塑造和创建经销商自我品牌形象，包括建立经销商的商誉和核心竞争力；

　　其次是经销商经营品类品牌化，即选择有一定品牌基础或者品牌意识的厂家或者产品合作。也就是说从过去的“代理产品”向“品牌代理”过度，使经营的产品逐步向“精而良”靠拢，成为品牌产品在分销价值链上的“专业伙伴服务商”，即为上游供应商提供分销、配送等营销服务，同时又为下游供应商的整合品牌供应伙伴；

　　再次是经销商经营管理品牌化，具体体现为经销商在经营观念上又过去的“产品批发商”向“品牌营销服务商”转变；在经营体制上由过去的“个体户”向“企业化经营模式”转变，这就要求经销商需要建立和健全企业管理制度，在专业分工的基础上实施部门化、规范化管理；规范和再造经销商业务流程，增强市场操控能力，提高企业整体运作效率等。　　

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