从天而降：直指“龙虎”之死穴

　　龙天的第二步是开始和龙虎兄弟的谈判。为什么要谈判，而不是放弃他们呢?“没有永远的朋友，只有永远的利益”。龙虎毕竟占据着主要销售额，只要还有合作的机会。龙天都想留住龙虎兄弟。何况，即使放弃了龙虎店，也没有把握新的经销商能绝对忠诚。再退一步，就算要放弃，也希望是慢慢来，这尤其是浙江省区经理小陈的意愿，他比龙天更清楚公司内部和龙虎的一些关系。

　　在市场事实面前，龙虎兄弟有些心虚。在他们代理的这么多品牌之中，华源带给他们的不止是销量和利润，而且还有华源经销商这个超然地位。“金角”、“银牌”乃至“黑海”品牌愿意找到龙虎合作，最主要的是因为龙虎是华源的主要经销商，他们希望借助龙虎的影响力打开各地级市场。如果失去华源，这些品牌会不会随之而去？龙虎确实是不敢赌，何况他们看到华源直插终端用户的销售手段，龙虎和“黑海”都没有把握能抢走华源的市场。

　　华源是给了龙虎下台阶，基于长期的合作关系，华源只扣了1%作为跨区销售的惩罚金。同时，在返点体系中加入了市场维护和价格稳定这两个条款。任何经销商没有维护市场的穏定，或者以低于华源建议价格零售轮胎，华源都会保留2%的扣点作为奖惩。“只有利益的给予和制约，才是管理经销商和维持忠诚度的基础。”

　　对龙虎兄弟的制裁只是第一步, 龙天打算在浙南北区域经销商体系恢复正常以后, 着手建立Small Regional Distributing System(SRDS), 即“小区域经销商体系”, 这一体系是将具备潜力的地级市场分成县级市场, 也就是其它行业早已在做的 “精耕细分”， 先砍去几个引起极度公愤的龙虎店的兄弟，再逐步推广到全省乃至华东区。这种体系的优点是能够最大限度地进行市场侵入, 因为经销商的规模较小, 他们能配合华源在市场开发上做到非常细节化，同时，也能阻止龙虎事件的重复发生。火力的SRDS体系，最大经销商的销售额不超过300万，龙天将华源的SRDS体系设立最高500万销售额，超出就划分。

　　华源从此次危机中最大的得益在于明白到消费者需求是销售的唯一来源，仅仅依赖经销商是不够的。渠道管理系统的提升使华源在几年后就成为中档市场的第一品牌。

　　以下为案例点评正文：

　　我们常说营销经理在工作中必须要有6个解读能力：读懂市场、读懂客户、读懂消费者、读懂自己（公司）、读懂竞手、读懂员工。我认为华源轮胎的龙天应该是将这六个方面读懂了，而且还出招有术，用招有步。在渠道管理方面，企业的销售管理者首要任务是加强渠道的日常监控，了解和反馈各渠道的动态和信息，认清引起渠道“冲突”的主要根源与潜在隐患，相应地调整渠道管理的策略与方法，在冲突还没有发生以前予以控制，做到防患于未然。同时在渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核，要按照理念共性、适应性、控制性和发展性的原则来选择经销渠道，给企业对经销渠道的合理掌控和管理提供一个良好的基础前提。　　

　　根据华源轮胎的渠道管理案例我们可以引申一下思路来谈。即在实际运营过程中，如果渠道冲突确实由不同渠道同时向相同的市场或相同客户提供相同产品或服务而引起，或者在同一区域市场内必须同时进入现代渠道和传统渠道时，生产厂商还可以通过引导每个渠道销售不同的产品或品牌来调解冲突。具体实施办法有以下几种：

　　首先，可以采用向每个销售渠道提供不同的产品，进行品牌分流，实现多品牌（产品）组合等。即使在一些难以进行差异化的领域，生产厂商也可以通过不同的产品命名或对产品进行细微差异化给消费者造成差异化的消费感觉。一些化妆品、家电生产商正在或已经利用这样的技巧。他们把基本上没有太大差别的产品用不同的产品概念和类别包装后销售，而分销渠道的经销商们也乐意这么做；

　　其次，在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分和定位各渠道的功能角色。可以为每个渠道或经销商划分独特的销售区域，或根据价值链为不同的销售渠道划分不同的作用，并对每个作用进行清晰地界定，这些作用有时表现为区域的不同，有时只是加强价值链中的某些环节；

　　再次，是可以根据渠道的不同（比如现代KA大卖场和传统批发流通渠道）采用不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等倾向性策略，用以扶持对企业市场竞争具有战略意义的渠道。比如可以给予那些承担厂家特定功能要求和提供高附加值服务（如市场开拓、物流配送和售后服务等）的经销商折扣优惠、返利优惠，或者提供其他综合支持，以平衡各类渠道的收益水平，缓解冲突。在主流市场、核心市场上，越来越多的将会是现代KA大卖场渠道对传统渠道的冲击，企业应根据自身的产品情况来评估他们的必要性和未来的发展性，并据此决定给予何种方式的支持与开发力度，如何去引导和帮助其进行差异化经营。

　　在华源轮胎案例中，我觉得龙天对可能出现的渠道报复和反弹做了一定的预测和估计，也有相应的应对策略。这是值得销售经理们都重视的一个问题。也就是如果渠道重叠和冲突不可避免，生产商则必须思考和准备着迎接被利益危胁到的原有渠道商的反击，去沉着应对可能出现的渠道反弹和报复。如果已经难以调和，企业则应迅速加大市场投入，增加对渠道的激励和支持，或从终端和用户入手，增强品牌效应和促销力度，同时采用威胁退出、扶持渠道商的竞争对手等一些措施或策略，提高企业的综合掌控力，迫使各渠道商接受企业的渠道管理策略，防止渠道的报复。

　　最后，就是企业要向渠道客户提供良好的服务。办事处对待经销商不能采取大大咧咧不可一世的态度，也不能采用简单纯利益利用，而是要从内心把经销商看作是企业的第一顾客，看成是企业的战略性资源，企业应该向其提供优质的服务，经常性、系统性的进行指导和培训，统一双方的理念、利益和行为，建立一种共存共荣的联盟式的伙伴式关系。通过助销理念的导入和实施，帮助经销商完善管理，使其由原本的粗放型向精细化的转变，使经销商走向专业化、制度化、程序化、标准化，输入自己公司的文化和管理，控其心，进而做到对销售通路中的所有网点定区、定点、定人、定时、细致的服务与管理，达到对市场状况的全面管控，使信息得到有效的传达和反馈。这时再要引导各渠道商之间抛开单一的冲突和竞争，走合作与协同的双赢道路，应该是水到渠成的。我认为华源轮胎的龙天经理应该强化这一块的工作，对龙虎兄弟的改造也好，对其他渠道经销商客户队伍的建设也好，都应在“输入文化和管理的基础上控其心”。

　　最后值得一提的是，华源轮胎的龙天经理在渠道改造的时机把握上做得比较到位和成熟的。因为企业的渠道改造一定要掌握好时机。在时机不成熟的情况下一般不要去碰其他渠道的经营方式。渠道的改造应该是在成熟的市场中进行，首先要对渠道进行完善，对品牌的销售拉力进行提升，对消费者的偏好度和忠诚度进行必要的拉升以后，让品牌成为市场上的优势品牌，让渠道成为市场上的优势渠道，当企业提高了对渠道的掌控力以后再进行渠道的扁平化或更新再造，以避免形成市场的波动和被动。

　　别心急气燥，渠道管理，我们痛并快乐着！

　　原载：《销售与管理》杂志2004年12期

　　作者为全国“金凤凰”实战营销奖获得者,获第二届国际营销节全国十大杰出营销经理提名，高级经营管理师，职业经理人。曾任某合资化妆品公司全国营销部经理、分公司总经理；某公司常务副总经理；现任某科技集团总公司营销总监。从事市场营销工作多年，其中有五年以上的高层营销管理实战经验。擅长于营销战略规划、营销体系建设、业务模式设计与市场研究分析、品牌策划运作、销售渠道规划及管理。欢迎交流： mtfzhouman@yaho.com.cn ，13883589325

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