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唐骏说盛大、微软、比尔·盖茨及营销 在深圳观澜高尔夫球会见到唐骏时，你不能不感叹时光流转的无常。一年前的这个时候，唐骏虽然是世界第一软件公司的封疆大吏，但由于亚太区与中国区在管理权限上的积怨难除，唐骏的心正在去留之间徘徊。随后，当他于离职前夜匆匆写就的那封著名的《告微软中国公司全体员工书》散发到网上时，“激情、硬朗的”唐骏让读者的心一下子“微软”起来。 而现在，唐骏履职盛大公司（以下简称盛大）总裁将近一年了。如果说，陈天桥用50万元人民币搭建了盛大的游戏平台和业界的至尊地位，是盛大的一大奇迹。那么，唐骏应邀加盟盛大，只用了3个多月的时间，就带领盛大成功地在美国纳斯达克上市，成为纳斯达克中国概念的“龙头股”，也应该算得上是盛大的第二个奇迹了。 2004年11月16日，在由本刊和南方都市报等媒体联合举办的第二届中国营销年会上，唐骏郑重地接过了“2004年中国十大营销人物”奖杯。与他同时获此殊荣的，尚有安利(中国)有限公司董事兼总裁郑李锦芬女士、AMD全球副总裁兼AMD大中华总裁郭可尊、2004年中国“首富”国美电器董事长黄光裕、平安保险董事长马明哲等人。 在结束了《如何向外国资本推介“中国概念”》的演讲后，唐骏接受了本刊记者的专访。 在盛大与在微软的区别 《新营销》:你在微软时，是向中国推介一个世界的微软;而现在你在盛大，则要向世界推介一个中国的盛大，你觉得二者之间区别大吗？你是怎样调适这种差异的？ 唐骏:区别还是蛮大的。把国外的公司推介到中国来，相对来说要容易得多，因为中国已经开放这么多年，对外资的强大已经有了较广泛的认知基础；你又是500强企业，只是把在其他100多个国家成功运营的模式、经验和已经成就的品牌概念到中国来作一个顺延，是顺势而为。但是把中国公司向世界推介出去则要困难得多。以我们盛大为例，一年之前甚至半年之前，全世界有几个人（投资商）知道中国有个盛大？但是我们要做大，一定得与国际资本接轨。所以，我们就得说服他们，找理由打动他们。但相对他们而言，盛大毕竟是个“陌生人”。就好比你从不认识我唐骏，但我想让你把钱交到我手里保管，你是要冒很大风险的！正因为这样，投资人只有对你公司的管理团队、业绩、持续运营能力和产业前景产生100%的信任时，才会放心借给你钱。 我的作用是，在盛大内部，我把世界上最先进的微软管理、微软思维、微软模式带进来，让走向国际化的盛大步伐更快，当然，管理上的规范化不可能一夜醒来就做好；在盛大外部，我的“微软中国名誉总裁”头衔可能可以尽快地缩短别人对盛大的了解时间。在上市路演活动中，确实有不少投资者因为信任微软而信任盛大。 《新营销》：你本人既有日本留学经历，又有美国创业和做职业经理人的经历，现在回归本土，你觉得从管理风格来说，它们各自给了你什么影响？担任微软中国总裁与做盛大总裁，你的角色差异点在哪？ 唐骏:我非常有幸经历不同的文化，这些给我后来的职业生涯、管理理念都有很多的帮助。美国文化的创新、勇于挑战、实际、注重结果等，日本文化的勤奋、讲究执行力、细致等，中国传统文化注重人文、亲情等，都给我很多启示。我不断地吸收一些好的理念，成为我自己的想法，融合在实际的工作中。 担任微软中国总裁的时候，我是微软总公司在中国的形象代言，总部战略的中国执行者。在盛大，我既是战略的决策者，又是战略的执行者。 《新营销》:因你的存在，在新旧东家之间，你使它们建立了什么样的联系？有合作吗？ 唐骏：我在盛大提出了一个“全微软”的概念。什么是“全微软”？就是微软那些业已证明是非常成功的管理模式、制度和经验，都可以拿来让盛大参照，找到结合点，让盛大在巨人肩膀上成长得更快。在开发某些游戏时，我们也会用上一些微软的新技术。至于对老东家，现在我仍然是微软的中国顾问，与盖茨保持着密切的联系。他要了解中国的情况、中国市场的新变化，会询问我。而我也会定期向他报告一些新情况、新变化，并通过盖茨传递到市场中去。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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