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变革，幸存者的药方 7 上页：第 1 页 行动迅速 英语中有句古谚：“医生在诊断之时，病人却已经死了”（当断不断，贻误战机）。战略一旦建立，迅速行动便成为成功的关键要素。为什么？因为在兼并、收购和企业再造中，存在着非常多的活动环节，如果其中一个环节受阻，则整个行动就会陷入停顿。应该确定具有挑战性的日程安排，向大家公布并严格执行。当正确率达到80%时就开始变革，要比正确率达到100%却丧失了机遇更为可取。大多数股东不会接受一位职业橄榄球教练在输球之后这样的推脱之辞：“我们没有输，我们只是时间不够了”。 让我们看一看1993年马丁·马利埃塔公司与GE航空航天的合并过程。从首席执行官的第一次会议，到全部的正式合同公布，其间仅仅用了27天。不幸的是，此后的法定政府考察过程却花了整整4个月时间。在考察期间，两家公司股票的价值总共增加了90亿美元。但是，如果在考察期间出现意外，两家公司的股票极有可能暴跌，对公司的损益表、顾客的信心、员工的士气以及行业未来的联合，都是不祥之兆。这种危险是现实的：1992年，联邦法官经过了近10个月后，最终否决了艾利安特技术系统公司(Alliant Techsystems)收购奥林公司军需用品分部的提案，理由是这场收购违背了反托拉斯法。两家公司都因此蒙受了巨大损失。艾利安特·奥林案例中所反映的过程带有很大的不确定性。根据我们的经验，它需要你谨小慎微地履行各种程序，其运作过程完全不能称之为高效。每个阶段都包括月复一月、艰苦费时的工作，准备一箱又一箱的文件。在这段时间里，公司完全处于一种停顿状态。 进行强有力的巨大变革 动荡为推行整个企业范围的大型变革提供了难得的机会——这种变革甚至会带来更大的重组，也许眼下看来这种重组并不必要。要想实现巨大变革，重要的是：设置看似达不到的目标，激励人们去实现目标，并给他们提供相应资源。管理风格上的根本性改变，也能节省资金。那些把自己的管理层级削减为8个、6个甚至更少的公司，都极大地提高了效率。根据我的经验，尤其是在诸如五角大楼这类组织中的经历，设置副职会降低工作效率，除非有特殊情况。虽然说三个臭皮匠能顶一个诸葛亮，但是当你把这三个人都安置在组织结构图中的同一个位置上时，情况就不是这样了。同样道理，当两个组织合并在一起时，不要仅仅让它们靠在一起飞行，而要坚持对它们进行从上到下彻底的整合，使之成为精简高效的一体化组织。 在这种努力中，把大部分决策权下放到能够作出周密判断的最低层级是十分重要的。可惜，这种经历了时间考验的经营理念却常常被现代组织所遗忘。工业心理学家莫特·芬伯格(Mort Feinberg)引用《圣经》中的例子来说明这一问题：杰西罗（Jethro），摩西的岳父，看到摩西在带领人们走出埃及时出现了一片混乱场面。杰西罗说，此时每个人都在等待着摩西指引方向，而他一个人静坐在一旁。由于杰西罗的观察力，有人说他是世界上最早的管理咨询顾问——但我们对这种说法持商榷态度。我们的忠告是：“你的所作所为并不好。你和你带领的人们会把你给毁了。因为压在你肩上的事情太多了，你不可能独自一个人对付它们。” 拓宽思路 在经营的压力下很难有创造性。太多的要求使我们无法探索不熟悉的解决方案。想想A·A米尔恩在其经典著作《小熊维尼》开篇中所描述的情景：“这就是艾德熊，此刻他正跟在克里斯托弗·罗宾后面从楼上下来，，，，，他不停地用后脑勺磕碰楼梯，撞得楼梯直响。就他所知，这是下楼的惟一方法，然而有时他也觉得，如果他能停止碰撞，思考片刻，一定会找到另一种下楼方法。”我们应该尽量避免这样的命运。 20世纪80年代，国家航空航天局向洛克希德·马丁公司提出了一项挑战性的任务——把构成航天飞机结构支柱的巨大燃料箱的重量减轻几千磅。还剩最后800磅时，各种努力似乎都无济于事了。 当蓝带工程团队把他们的注意力集中在选择更轻的新型材料上时，他们的努力似乎成为“无法达到”的代名词。此时，一名一线工人提议：不给油箱喷漆。200加仑的白色颜料覆盖在油箱壁上，使得这一设备增加了800磅，而该设备的飞行寿命仅为8分钟，最终的命运是沉入印度洋底。有时，拓展思路的最好办法是倾听局外人士的意见。 拓展思路的重要性，还与公司目标的开发水平有关。从战略上说，我们试图预测在5年、10年甚至20年之后所在行业将走向何处。冰球明星威尼·格兰斯基在解释自己的成功时说：“我是向着冰球将要去的地方滑行，而不是它已经在的地方。”例如，这一产业几十年来一直关注于飞机制造，现在则开始认识到：飞机里的零部件需要比飞机本身更频繁地更换。要想在这一市场上继续发展，我们必须走出原来的圈子——主要的飞机机体制造商。今天，电子和其他技术的更新换代，成为洛克希德·马丁公司更为关注的对象。我们认识到，技术是一个移动的靶子，我们的行动必须适应这种变化。 从怀特兄弟时代就开始的战术飞行器的历史表明，每架飞机的成本一直以不变的比率上升，如果这个比率一直持续下去，到2054年，每一架作战飞机的成本将与整个国防预算相等。显然，我们不能听任这种情况出现。我们必须找到办法，遏止如此之快的上升趋势。为了达到这一目的，洛克希德·马丁公司在降低成本的技术革新方面进行了大量投资。那些投资显然在赢得联合攻击机合同上起了巨大作用，这项合同可以给我们带来数十亿美元的销售额。 从标杆管理中获益 在整个结构重组的过程中，设置目标、监控过程、提供反馈，是必不可少的。另外，能够量化最终结果也很重要。 保持企业的经营业绩，首先应从建立重要的指标体系开始，如财务结果和衡量流程的指标，然后记录这些指标，并与那些可以利用这种信息的员工们分享。例如，我们发现，循环时间是一个非常重要的绩效测评指标，就像检查合格率一样重要。其他有效的测量指标包括：报废与修复率、总产量。这只是其中的几个例子。当然，把精力集中在正确的测量指标上非常关键，但要随时警惕对这些指标进行错误解释的危险。 我们的航天飞机服务项目可以说是标杆管理的一个极好例证。以公司在航天飞机项目方面所积累的15年经验，美国国家航空航天局和联合空间协会——洛克希德·马丁公司和波音公司的合资企业—共同对所服务的航天飞机项目达成了一项创造性的协议，即在保证安全性、按时完成飞行计划的同时，在未来6年里减少大约4亿美元的成本。该合同反映了以绩效为基础的要求，如果联合空间协会没有设置和达成如此严格标准协会的亲身经历，这个合同将不可能实施。 询问客户，了解他们认为你是否达到了那些对他们很重要的标准也很重要。在洛克希德·马丁公司的很多合同中，客户常常根据对我们工作绩效的主观评判来支付费用。1996年，公司的付费中数(其范围是目标值的0%～100%)是93%。在1/5的案例中，我们得到了100%的评估分数。 在灌输荣誉感和鼓励团队工作的同时，激发人类自然的竞争本性，是一种提高效率的有效办法。这种战术可以在即使竞争对手是自己时也能创造奇迹。在洛克希德·马丁公司，我们每年年末都对每一个公司、每一个分部以及公司总体进行经营业绩的评定。毋庸置疑，每年在兄弟企业之间都进行着大量的比较。 不要忽略日常经营活动 股票清单上并不会出现这样的脚注：“机构重组，暂表歉意”。无论公司内部发生了什么，企业依然要运行。洛克希德·马丁公司无力应付由于组织变革所造成的混乱，因为它没有犯错误的余地。一个大型的空间飞行器被证明严重“近视”，因为在一系列主要的光学镜面上，出现了一个微小的但令人懊恼的错误，正是这些微小的错误造成了巨大的损失。 在一个不断变化的环境中，迎接这些挑战是十分复杂的，我们必须给予足够的重视。在洛克希德·马丁公司的经历中，最有启发性的例子可能是：我们把一家使用率不到一半的工厂挪了1000多公里，与另一家使用率不到一半，且生产类似产品的工厂合并起来。由于它们的产品是运载火箭，绝不容许疏忽，我们对这次搬迁的计划细致到了无以复加的程序。尽管如此，根据我们的经验，还是偶尔会有“异常现象”出现。例如，当工厂的一些工人从老工厂迁入新工厂时，他们发现自己使用的不是那些通常使用的机器设备，其原因是：几年来，这些工人总是用铅笔把数字记在附近的一个用于支撑屋顶的柱子上，而我们却忘了把柱子也搬过来！在有效的变革中，总可以用到侧翼行动定律：在你确实把握某种东西之前，不要把手里的东西扔掉。好消息是，我们现在有了连续33次成功发射的记录。坏消息是，在这一行业中你不可能做得比上一次更好。事实上，大多数行业都是这样。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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