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变革，幸存者的药方 7 上页：第 2 页 关注客户 对顾客来说，变革的过程应该看不到，但变革的结果应该非常明显而且非常积极。在任何情况下都应该是少承诺而多产出。做不到这一点，可能会付出惨重的代价。50多年来，一家国防组织，每年都在同一家宾馆里举行为期3天的年会。有一年，这家宾馆决定重新装修，并通知该组织到别的地方去开会。幸运的是，城中的另一家宾馆可以承办会议—从此之后，该组织的年会便一直在那里召开。 甚至在公司内部，几乎每一个个体都是客户——是同事的客户。大约15年前，我们的一家位于佛罗里达州奥兰多市的电子设备厂，因为过去的成功而沾沾自喜，并开始影响到我们一个生产制造程序。有时，在另一家工厂准备的用于装配和检验的零件箱中会缺少一些零件。每一个缺少的零件都会打乱装配过程，并使正在装配产品的工人感到懊恼。我借鉴了达拉斯一名汽车经销商所使用的办法。这名经销商自从把负责某辆汽车的机械师的家庭电话号码告诉客户之后，他几乎就没再接到过来自客户的投诉。我安排工人在他们所准备的工具箱中放一张写明地址的明信片，并把他们的姓名和工作电话号码也写在上面。于是，抱怨显著下降了。 坚定而果断 就像传说中的独角兽一样，完美的结构重组努力仅仅存在于想像之中。在现实生活中，人们所面对的常常是几个难以取舍的选择方案。当这种事情发生时，正如杜鲁门总统所指出的：“就需要领袖的领导了”。 如果领导者不够果断坚定，通常无人会对结果感到满意。而且没有一项决策会让所有的人心满意足，但管理者必须做出硬性的决策。如果他们不这样做，组织中层级更高的人就会用愿意这样做的人来取代他们。 为公司创建自己的文化 从两个业已存在的文化中打造一种文化，无异于接受一个异端邪说：一个团体过去所做的事情都不完善，另一个团体过去从没做错过一件事。而建构新文化意味着以一种开放的态度接纳优异的东西。 然而，更经常的是，文化的概念对变革起着阻挠而非支持作用，它常常成为人们不去从事复杂工作的借口。让我们来看看一家主要的航空航天公司的高层管理者们在考虑一项重大兼并活动时的看法：“（我们公司）就如同一个人体，它倾向于排斥移植的器官。”对于管理者来说，领导结构重组的关键挑战，是激励个体作为团队进行工作。事实上，团队合作使得人们的行为发生了巨大变化，对企业经营来说无疑非常重要。 1993年，马丁·马利埃塔公司兼并GE航空航天公司后不久，我们在两家公司的员工群体之间举行了一个电视会议，因为这两家公司位于两个不同的城市。在会议中，一边的人穿西服、打领带或穿套装；另一边的人则穿的是休闲的衬衫、毛衣以及其他随便的衣服。在第二次电视会议时，那些原来穿西服、打领带的人改穿便装了；而另一组人则西装革履，穿戴整齐。当两边的人通过电视再次见面时，双方不禁哄堂大笑。对于团队建设来说，经历要比管理层所能做的任何事都有效。它再一次表明，只要有一个合适的机会，人们就会为了一个共同的目标走到一起来。管理者必须使大家明确知道这个目标是什么。 组织，让你真正的财产晚上就回来 小阿尔弗莱德·P·斯隆说得最精彩：“把我的财产全拿走—但留下我的组织，5年之后我的财产又会回来。”决定变革努力成败与否的，既不是机器设备，也不是银行账户，更不是公司政策。说来说去，成功的变革取决于员工个体和他们共同的活动。通过对全体员工表现出信任和尊重，管理者可以授权给员工，让他们尽最大的能力做好工作。马丁·马利埃塔公司的前任总裁汤姆·杨(Tom Young)总喜欢这样说：“没有人早上起来就想：‘我猜我今天会把事情弄得一团糟。’但是，一个不明智的管理者会让人们在上午9点产生这种想法。”通过对员工进行培养，给他们时间，管理者可以强化整个企业的基础。 例如，让顾客与工厂的工人交谈，会帮助这些工人认识到自己工作的极端重要性，尤其当顾客是海湾战争中驾驶我们飞机的飞行员或宇航员时，效果会更好，因为他们将自己的生命做赌注押在我们的产品上。我试图采取各种方法表示我对员工工作的信心，如参加新型核潜艇的第一次潜水试航，我甚至驾驶着我们的F－16战斗机飞上了蓝天。要注意一些象征性的符号。例如，当我们把洛克希德和马丁·马利埃塔公司的总部合并在过去属于马丁·马利埃塔公司的办公楼上办公时，我们迁出所有的人，重新布置了办公室，以避免人们产生某人被排挤走了或某人比其他人更重要这样一些印象。这些行动从社会角度上看十分重要，这也是我们把并购看做平等合并的原因所在。“我们买了你们”，这种态度是企业的癌症。 沟通，沟通，再沟通 尽管人们有一种倾向，即只把好消息告诉媒体、股东、顾客、政客和员工，也就是所谓的“报喜不报忧”，但管理者必须坦诚相见。正如圣贤Pogo所说：“不幸的确定比不确定的不幸要好。”遗憾的是，在洛克希德与马丁·马利埃塔的合作过程中，随着一些利用率不高的工厂被关闭和一些员工被解雇，我们不可避免地经历痛苦和不愉快。但我们坚信，把几家杰出公司的最佳实践活动结合在一起，这样构成的新公司远远比我们中的任何一家单独存在时更有竞争力。幸运的是，事实确实如此。到目前为止，洛克希德·马丁公司获得了我认为是该产业历史上最重大的一连串儿新型业务的胜利。 就在洛克希德与马丁·马利挨塔合并后不久，原洛克希德公司董事会主席达恩·泰勒普和我在与各个工厂召开的62次会议上，与3万多名员工直接对话，回答他们提出的无数问题。在所有的沟通中，我们不打算进行任何粉饰。我们尽最大努力遵循伟大的英国作家乔治·奥威尔(Geoge Orwell)的建议。他在二战期间最艰难的日子里写道：“高尚的思想情操总是在最后取胜。那些奉献出鲜血、痛苦、眼泪和汗水的领袖，总是会比那些提供安全和舒适的时光的领袖从追随者那里得到更多的东西。当到达顶点时，人类才是真正的英雄。”这显然就是洛克希德·马丁公司的经历。 事实上，今天所有的企业都处在激烈的竞争环境之中。航空航天工业尤其要承受达尔文式的空前巨大的压力。但这一行业现在却比几年前面对着更光明的未来。如果该行业不面对挑战，则很容易加入到那些还没有看到光明前途就先行倒下的殉难者行列之中。 显然，卓越是一个不断运动着的目标——这一点达尔文可能已经意识到了。企业管理者如何知道生存之战即将来临？萨缪尔·约翰森（Samual Johnson）写道：“当一个人得知自己两周后将被绞死时，就会集中精力，全力以赴。”在企业中，这种“绞刑”常常是破产的威胁—这种威胁对于一些有较高经营业绩的公司来说，往往是非常现实的。 在今天高度竞争的市场环境中，“绞刑”可以是盈利不良的报告；产品可靠性方面的问题；竞争对手的技术突破，法律诉讼案件，全球的政治事件等。信息时代使犯错误的余地更窄了——西尔斯、哈雷·戴维森、柯达、IBM和克莱斯勒公司都承认，它们及时地把公司从坟墓中挽救了出来。 不幸的是，常规思维依然十分普遍。当市场变化时，现有的领导者常常盲目地陶醉在过去的成功之中，而没有考虑到与保护过去不成比例的利害关系。19世纪统治着制冰市场的公司，没有一个转变成冰箱企业；快马邮递业务也没有发展成为铁路工业；电子计算器的生产商都未能通过技术飞跃而进入计算机行业。 英国前首相哈诺德·威尔逊(Harold Wilson)说过：“拒绝变化的人是腐朽的建筑师。人类惟一拒绝发展的结构是坟墓。”汽车经理查尔斯·凯特林以不同的方式表述了同样的观点：“这世界讨厌变化，但它却是带来发展的惟一事物。” 我们这样的技术驱动型产业不能停步不前，等着别的公司追上我们。我们只有不断地自我改造。其中的坏消息是企业再造需要艰难的决策，而好消息则是成功等待着那些愿意做出决策的组织。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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