文·周正宇

　　谈到瑞典著名汽车品牌VOLVO， 人们最先想到的会是以安全著称的小轿车。其实VOLVO的轿车业务已经于2001年出售给美国福特汽车旗下的豪华汽车集团，现在真正属于VOLVO汽车集团的是重型卡车和客车业务，沃尔沃卡车公司是沃尔沃集团麾下规模最大、实力最强的公司。

　　VOLVO卡车早在上个世纪70年代即进入中国，但是直到90年代末， VOLVO卡车还只是个无名小卒。 根据VOLVO中国公司提供的一份独立市场报告显示：1997年，在中国市场只有27辆的销售业绩， 面对偌大的中国物流和运输市场, 这个数字基本可以忽略不计。

　　然而情况却在短短的几年间发生了逆转，1997年，VOLVO卡车在进口高端重卡车市场的占有率仅为0.4％，1999年上升至7％～8％，2002年达到12％～15％，而2003年则一下子上升到30％左右。2003年VOLVO卡车在中国售出了将近1100辆, 其销售量超过所有欧美重卡公司在中国销量的总和，是第二名奔驰卡车年销售量一倍多。这个数字让VOLVO牢牢坐稳了进口高端卡车第一的位置。做到这一切， VOLVO并没有采用中国消费者所熟知的价格武器，恰恰相反，VOLVO卡车的价格在同级别卡车中最昂贵。

　　这头货真价实的紫牛是如何在短短的7年间书写这样的传奇的呢?

　　市场调查：

　　卡车不是车而是赚钱的工具

　　客户需求的真正满足是实现市场成功的前提， 尽管VOLVO卡车在1997年最困难的时候仅仅有87万元的年度市场费用预算， 但还是花费了巨资聘请了独立市场调查公司在重点地区和行业进行了极为详尽的目标用户市场调查。 调查内容涉及品牌认知、 购买习惯、 用车习惯、 配件购买习惯、广告/促销和购买方式等等方面。

　　VOLVO卡车通过对中国用户大量的调查分析，找到了客户的真正需要。正如VOLVO卡车的亚洲副总裁吴瑜章所讲：“卡车与轿车不一样，它是工业品而不是消费品，工业品是强调盈利的。卡车不是车而是赚钱的工具。”

　　不考虑客人的需求而单纯地强调VOLVO卡车的安全、舒适、高质、高价—VOLVO发现了公司前期失败的原因。

　　VOLVO卡车中国公司：

　　一个物流系统集成服务提供商

　　需求发现了，如何能满足客户的需求成为一个难题。

　　VOLVO通过调查发现， 虽然很多客户很明白买车就是为了赚钱， 但是他们往往片面地尽量压缩购买汽车的投入，然而却在很多方面存在巨大的浪费。 比如，从物流占GDP的比例来看，一般发达国家在10%以下，韩国是16%左右，中国现在是20%多；再比如，中国公司运输车辆利用和完好率平均只有60%多一些， 与发达国家98%的使用和完好率相比， 产出效率的低下显而易见。

　　基于此， VOLVO公司提出了物流成本概念而非单纯的“吨公里”成本概念。VOLVO卡车认为，一家运输公司经济利益的体现，不是购买运输工具—卡车时获得的最低价格，而是其最终实现的最高价值。企业不应只核算买一台车要多少钱，还应计算买了车之后，每公里的物流成本是多少。也就是说， 产品仅仅是整体方案的一部分， 产品价格仅仅是价值的组成部分。

　　“卡车与轿车不一样，它是工业品而不是消费品，工业品是强调盈利的。卡车不是车而是赚钱的工具。”

　　在这样的理念基础上，VOLVO 推出了客户价值函数公式，即客户价值= 卡车完好使用率×吨位×速度×吨公里收费—耗费—折旧。正是这个函数公式，改变了消费者对VOLVO的认知，奠定了VOLVO卡车在中国的成功基础。

　　更为重要的是，从客户价值最大化角度出发，VOLVO卡车中国公司在角色上发生了巨大的转化：从一个单纯的卡车销售和生产商转变为一个物流系统集成服务提供商，其目的是使VOLVO卡车成为潜在客户价值链上的一个重要环节。虽然这在IT业界已经是一种提高公司产品附加值的成熟模式，但用在重卡行业的运用却是非常独特和新颖。

　　基于上面的公式, 沃尔沃卡车全力为其客户建立一个以使用VOLVO重卡为核心的高效运营方式：通过提高卡车完好使用率， 提高运输速度和吨位，大大提高顾客的客户价值，从而使原本高昂的价格被大大提升的盈利和成本节约所抵消。而这正是VOLVO卡车和公司所擅长的。

　　除去产品的高品质不说，沃尔沃卡车在对每位潜在客户的运营状况进行细致深入的分析基础上，根据客户现有情况，为其度身定做制定物流解决方案：对于每个潜在客户， VOLVO会针对每位客户的具体实际，提交一份该客户最长达5年的每个月产品周转量的完整测算，计划和测算包括每个阶段每一方面，甚至可以一直算到油价起伏所引起的敏感度分析。通过测算分析报告，VOLVO有效地帮助客户抓住机会获得物流业的“赢利点”。物流方案提供商的角色对于促进客户观念的转变产生了至关重要的作用。

　　例如： 在针对一家快速消费品世界巨头的卡车销售中， VOLVO卡车花费了18个月的时间对公司物流要求和运输模式进行了深入的考察、研究并最后提供了详细的运输方案设计。事实证明，这套方案使该公司在卸货时所花费的时间由以前的80分钟降低到7分钟，吨公里成本降低了30%，VOLVO也自然赢得了客户大额订单。

　　在降低客户消耗上， VOLVO同样下足了工夫。随着公司规模扩大，沃尔沃卡车建立了按沃尔沃卡车全球通用标准规划建设的4S销售服务中心。该中心实行24小时服务，客户在场区内可以享受到专业维修人员和沃尔沃专用维修设备的悉心服务，此外，由沃尔沃公司专门设计并改装的流动服务车还将随时奔赴客户的不时之需。凡有客户存在而又暂无附近网点的地方，沃尔沃卡车也是24小时提供服务。

　　这一切都使客户价值函数在不改变折旧的情况下大大提高，完全超过了购买廉价卡车所给客人带来的价值。

　　延伸价值链，巩固运营模式

　　VOLVO在建立与下游目标客户价值链伙伴关系上花了很多精力， 除了帮助客户提供一套量体裁衣的运营方案外， VOLVO更是帮助客户实现赚钱—盈利—发展的经营之路，从而得到客户认可。正如VOLVO卡车中国公司的销售理念之一：“只有赚了钱的客户才是满意的客户”所说的那样，因为客户需要得到真正满足, 他们才真正满意，也才会在业内带来口碑效应，不但他们最终成为VOLVO卡车的忠实客户，还会为公司带来越来越多的新客人。

　　与此同时， 基于对客户价值最大化的进一步考虑，沃尔沃卡车公司也开始建立与上游企业的合作关系，进一步扩展了价值链体系。例如，VOLVO 已经与中联重科、上海华建等业界知名企业建立了良好的合作关系，联合为建筑领域的最终用户提供优质的售前咨询、驾驶员培训和售后服务；与中集、美孚、米其林等服务商结成战略联盟，使价值创造和交付体系不断升高，让用户减少停车时间，最终增大收益。

　　管理学原理告诉我们，正是随着价值链的不断延伸，在客户退出门槛被不断抬高的同时他们保持现有运转模式的既得价值也会越来越大，忠诚度自然不言而喻了。而这些都是暂时的价格倾销手段无法实现的长期效果。

　　从客户价值最大化角度出发，VOLVO卡车中国公司在角色上发生了巨大的转化：从一个单纯的卡车销售和生产商转变为一个物流系统集成服务提供商，其目的是使VOLVO卡车成为潜在客户价值链上的一个重要环节。

　　文·汤维维

　　在《十面埋伏》首映的第一天，记者走进了《十面埋伏》的制片商，张伟平的会客厅。

　　话题从“二张”的合作开始。原是做医药生意的张伟平，一次偶然的机会，认识了张艺谋，“我们在《有话好好说》之前，是6年纯粹的知己。”此后，两人开始了长达十年的合作关系。张伟平坦承，从最初的《有话好好说》到获得柏林银熊奖的《我的父亲母亲》，影片的投资收入仅能基本持平，从《英雄》开始，投资才获得了高额的回报。

　　有评论者称，张艺谋——充满争议的导演，与一系列有着丰富话题的演员，足以保证影片自身的质量。那么，影片拍完了，如何推出就成为另一个关注的焦点。

　　“只有做一场家喻户晓的全民运动，才有可能把他们（观众）吸引进电影院”

　　有人说，《英雄》和《十面埋伏》的宣传都是以全民运动的姿态，波涛汹涌地淹没大众。

　　“我最初的打算就是想做到全民运动。”张伟平对记者说。

　　“老百姓对电影的关注度在下降，”张伟平细剖其“全民运动”的原因，“怎么样才能把老百姓吸引到电影院里去？我觉得娱乐新闻或者花边新闻，已经不能吸引老百姓的注意了。只有做一场家喻户晓的全民运动，才有可能把他们吸引进电影院。”

　　张伟平对“过时的手法”深恶痛绝，“过时的事情，再做就是浪费，因此，在《英雄》中我用过的宣传手法，在《十面埋伏》中不能再用。”张所说的《英雄》的宣传手法，是指一系列的媒体及广告活动。包括：贴片广告，拍卖VCD的版权，防盗版活动，多普达手机的联合广告，以及在媒体上投放广告、包机宣传、发放珍藏邮票等等。这些活动在当时引起了一阵轰动，不仅仅是因为很多手法在影片发行中是第一次，而且有些方式已经引起了人们对于社会和文化的深层话题的思索。

　　而此次，在《十面埋伏》中，贴片广告和多种广告合作方式仍然存在。比如，以“十面埋伏“为主题的方正电脑广告在京城就颇具声势。

　　然而，值得一提的是，制作商运作了六个卫星同时直播的全国首映礼，邀请了众多歌星和影星。据张伟平透露，在影片发行结束后，还将发行网络游戏的《十面埋伏》，届时势必又是一场新奇的关注。

　　在张伟平看来，十面埋伏的宣传手法是中国所独有的。张伟平笑称，在国外，《指环王》的制片商把街道封起来狂欢。或者在广场上，找个大银幕公映。“这在中国都不合适。中国人没有狂欢的习惯，广场公映的结果就是第二天盗版满天飞。”张伟平说，“我采用的是更符合中国观众习惯的方法，用影星、歌星的方式来举办晚会、宣传电影，这是其他电影从来没有做到的，效果也是有目共睹的。”

　　为一部电影营造一场全民运动的三个关键因素

　　“什么是营造全民运动的关键？”张伟平说了三个因素，“第一是媒体的高度关注，第二是观众热情的调动，第三是影片本身的号召力。”在张伟平看来，媒体和观众的热情如何调动，显然是这次《十面埋伏》宣传攻势的主要火力点。

　　据称，《十面埋伏》的首映式转播，使得央视的收视率增加了两个百分点，新浪的转载率和评论页增加到往常的几倍。同时，全国各地的报纸和电视媒体，以各种形式报道《十面埋伏》的剧情、演员。最为突出的是《新京报》报道，整个报纸持续3周，以不同的话题，从不同的侧面来报道《十面埋伏》。大批量的媒体曝光率，使得这部影片成为每个人都想说几句的话题。

　　“我想做的是精品店，而不是百货大楼”

　　张伟平称，自己不是一个标准的商人。“我没有宏伟蓝图，我想做的是精品店，而不是百货大楼。”

　　“电影作为文化产品，有独到的魅力。”张伟平认为，电影的拍摄不在数量，一年拍100部，99部都赔钱，观众很快就忘记了，“最重要的是，做一部就要轰动全世界，而且50年后，照样可以打动观众。”

　　曾经投资拍摄过《藏龙卧虎》的王中磊，在公开媒体宣称，《十面埋伏》是一个“社会效应”转化成“经济效应”的典型案例。张艺谋这些年累计起来的巨大社会影响力成了他如今取之不尽的一台超级“提款机”。

　　“什么是营造全民运动的关键？”张伟平说了三个因素，“第一是媒体的高度关注，第二是观众热情的调动，第三是影片本身的号召力。”

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