文·钟震宇 王阿芹

　　DIY，英文Do it yourself，意为“自己动手干”，上个世纪70年代兴起于欧美国家，它代表“积极动手、参与其中”的生活态度。

　　宜家（IKEA），一个来自瑞典的全球最大的家居零售巨头，一个另类、新潮、率真、个性十足的家居零售商。它的成功在于它将自己倡导的生活方式融入产品之中，让DIY变成消费者的一种生活态度。

　　渗透着浓郁北欧风味的宜家家居的核心价值是价廉物美。正如接受采访的宜家公关部经理许丽德女士所说：“我们所倡导的DIY是通过最小程度地减少顾客的付出，增加顾客所购买产品的价值，并能够在这一购物过程中享受到乐趣。”在中国，宜家也已经超越了有形的家居用品的概念，而成为时尚、品味生活的活标本。

　　盯住年轻消费者

　　“宜家的目标市场相当清晰，例如我们仅仅在中国的上海和北京两地开店，我们的目标客户是25岁～45岁、城市当中、家庭月收入在3300元以上的人群。”许经理介绍道。正是精确的市场定位，为宜家创造一个又一个的销售奇迹奠定了基础。因为宜家瞄准的是年轻的消费者，他们崇尚格调又不愿付高价；宜家通过自行设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具，来满足这个特定顾客群的大部分需求，从而成为家居市场的领导者。

　　独特的成本控制思路

　　成就“有价值的低价格”

　　每个企业都会想到成本控制的问题，宜家又是如何做到“有价值的低价格”呢？首先，宜家家居的定价机制是“先设计价签，再定产品”。宜家在参照了所有销售记录，以及同类竞争产品的状况后，按“价格矩阵”设计产品，并且保证这个产品的价格是最有利于销售的，比如低于市价20%。其次，在产品研发阶段，宜家以独特的“模块”设计为导向，能够把低成本与高效率结为一体。其设计理念是“同样价格的产品看谁的设计成本最低”。于是，宜家公司里世界一流的设计师们常常会为了“是否少用了一颗螺钉或能否更经济地利用一根铁棍”而大动干戈。这样操作不仅能降低成本，而且往往会激发一些杰出的创意。随后，在生产阶段，设计师们与生产商们努力找出利用现有工艺制造家具的巧妙办法。一旦定稿，宜家的采购员会在全世界范围内寻找最合适的原材料的供应商。最后，产品生产完毕后，宜家的“平板包装”大大地降低了运输的成本和难度，并提高了运输的效率。而且在后续的卖场展示中，也节省了大量的空间，同时通过顾客的自助购买和运输以及自行安装，宜家价值流程各环节的水分也降低到了极致。

　　“Soft Sell（软销）”：

　　宜家的体验式营销

　　宜家创始人英格威·卡姆勃瑞德认为，企业之所以能够以裂变的形式增长是因为他们持续不断创新的家具营销观念。在销售终端上，宜家采用“Soft Sell（软销）”的方式。宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定。轻松、自在的购物氛围是宜家商场的特征。

　　宜家的成功在于它将自己倡导的生活方式融入产品之中，让DIY变成消费者的一种生活态度。

　　跟国内的很多家具店动辄在沙发、席梦思床上标出“样品勿坐”的警告相反，宜家出售的一些沙发、餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是多么的舒服！” 商品的旁边就是备好的产品，顾客一旦决定购买马上就可以取到商品。除非你主动要求店员帮助，否则店员不会轻易打扰你，以便让你静心浏览，在一种轻松、自由的气氛中做出购物的决定。

　　目录手册：DIY理念重要的传播工具

　　宜家目录是什么？Design Manual而已，这样类型的宣传手段在国内市场已经泛滥，可宜家的DM制作之精美，融家居时尚、家居艺术为一体，让你不能不看。比起中小企业盲目的影视广告投入、没有系统观念的品牌建设、简单制作随意发放的DM，宜家目录可以说是自我包装的巅峰之作。宜家目录的有效暴露频次几近100%，它不是在兜售一种产品，而是在兜售一种理念。这种“醉翁之意”的迂回“攻心战”，在与顾客的直面沟通中，更易打动顾客的心。虽然成本的一次性支出很大，但相比电视广告等传统传播媒介而言，从长期来看，却更为节省。宜家目录作为DIY理念的一种重要的传播工具，在改变培养顾客的生活观念方面起到了举足轻重的作用。

　　文·卡罗琳·巴克

　　21世纪的创新和变革不仅仅是新产品或服务、新的生产工序或是新的营销策略或渠道，而是需要把它们全部综合起来。现代公司必须在自身的商业模式的基础上展开竞争。

　　必胜客&戴尔：

　　采取新型商业模式的典型范例

　　一个企业的商业模式是它的各种战略和策略的集合，是公司开展业务的特定方式。很明显，一种更贴近客户、运作成本更低、产品更优良或具有一些其他成本或竞争优势的新型业务方式将给企业带来超越对手的竞争优势。但是对手很快就会模仿这种新型商业模式并重新夺回市场份额，或者引入自身的新型商业模式，同样可以赢得市场份额和利润。因此竞争还将继续进行下去。

　　必胜客（Pizza Hut）就是采用新型商业模式的典型范例，当所有的匹萨饼都在餐馆里出售和消费时，必胜客就已经开始提供家庭送餐服务。但是这项新型的商业模式也需要许多必要的变革，必胜客现在需要送货的交通工具和可靠的送货员，这些送货司机必须像出租车司机一样熟知地形。他们还需要新的技术在运送途中保持比萨的温度。他们还要应付玩笑性的订餐、客户没有现金或是缺少零钱的情况。

　　麦克·戴尔（Michael Dell）销售个人电脑时也引进了新型商业模式。当潜在顾客走进电脑商店，不得不在生产商提供的有限的配置方式中进行选择时，戴尔却根据客户对内存、硬盘的容量、CPU的速度等配置方面的具体要求组装电脑。戴尔公司通过电话、邮购以及后来的网络方式来接受订单，几天内就能把电脑组装完成并发送出去。戴尔没有采用批发商和零售商分销的方式，而是直接向终端用户营销，提供完全个性化的产品。

　　紫牛：扮演旧商业模式入侵者的角色

　　必胜客和戴尔都是标准的紫牛，它们扮演着旧商业模式入侵者的角色。

　　新商业模式通常从行业外部向内侵入，至少是从行业中的主要企业之外侵入。入侵者通常规模比较小，而且是行业里的新兴企业。它（例如康柏公司）可能由行业的主要企业（如惠普公司）以前的雇员组成，由于这些主要公司的高层主管没有发现雇员提出的意见，并且也不愿意改变商业模式。但行业入侵者也可能是行业的外来者（如戴尔公司），它只是发现了一种更好的方式向顾客供应所需的电脑，而不是通过固定规格的电脑零售方式来满足所有人的需求。

　　新商业模式通常从行业外部向内侵入，至少是从行业中的主要企业之外侵入。

　　为什么新商业模式一般是从外部开始入侵的呢？主要有三个原因。第一个原因可以叫做技术近视。有些公司只关注其自身工艺技术的提高。这不仅仅包括他们的生产工艺，还包括营销技术（真实的营销方式），以及更一般的管理技术。例如当塑料行业侵入汽车行业并抢夺了车身嵌板、保险杆、内部装饰等部件的主要份额时，钢铁制造公司却只把焦点放在制造出强度大、质量轻的钢板上。

　　第二，行业内的主要企业一般倾向于关注现有顾客，这些顾客看来还是很喜欢现有产品的（因为他们毕竟还是顾客）。在美国，卡迪拉克（Cadillac）一直向它逐渐缩小的顾客群（顾客平均年龄每年长一岁，表明几乎没有新的年轻买主购买卡迪拉克）询问：他们希望下个型号的卡迪拉克有什么特征。与此同时，凌志（Lexus）公司却吸引了绝大多数年轻买主，他们想寻觅一辆比卡迪拉克时髦但比奔驰（Mercedes）或宝马（BMW）便宜的豪华轿车。索尼公司（Sony）在开发一系列新产品（从录像机到CD机）时，都将眼光放到现有客户的范围之外，以便生产出他们认为可行的、顾客以后极有可能想要购买的产品。

　　第三，资产分配过程对创新的态度非常不友好，这是大公司中的典型现象。在许多大公司中，有一些正式的过程对新的经营观点进行考察。“看门人”要求一份完美无瑕的商业计划。新产品或者服务如果希望有机会获得资金支持，通常都必须对现有的业务起到补充作用。此外，一系列的决议将会一直向上送达首席财务官最终到达董事会。通常整个过程只要有一处反对，这个项目就无法通过。上市速度是至关重要的，但是多重连续的委员会决议批准过程会降低项目前进的动力。因而当产品真正推向市场时，成功的几率已经被大大降低了。

　　（更多观点可参阅作者所编《八顶创新帽》一书，本书已由人民邮电出版社出版）

　　原载：《商学院》2004年8月刊

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