3、东方魔水，体育营销的开山之作

　　情景再现：

　　在第23届洛杉矶奥运会上，首次派团出征的中国代表团格外引人注目，继许海峰一枪实现零的突破以后，中国队连续获得了15块金牌。中国女排更是所向披靡，在以3比0战胜美国队的第二天，一名日本记者像哥伦布发现了新大陆一样，在《日本东京新闻》刊出了一条充满神秘的新闻："在中国队加快出击的背后，有一种魔水在起作用，这是一种新的饮料，今后世界各国努力分析这种'妙药'的成份，并很可能在运动饮料方面引起一场革命。"健力宝随之名声大噪，被多国记者冠以"中国魔水"之称。

　　健力宝集团本是广东三水一个小型乡镇企业，1984年当李经纬得知中国将首次派团参加1984年8月在美国洛杉矶举行的第23届奥运会，他决定借鉴可口可乐在二次世界大战中的发家经验，搭乘体育之舟将健力宝推向市场。通过种种努力，李经纬终于使刚刚研制成功的健力宝成为中国奥运会代表团专用饮料，但那时健力宝还没有生产罐装线。李经纬就利用百事可乐的罐装线，批量生产健力宝。

　　中国第一次参加奥运会的契机成就了健力宝的体育营销史，也造就了它的辉煌。健力宝公司的成功，是中国最早、且最成功的体育营销开山之作，从此也兴起了国内外企业支持中国体育事业的公关热潮。

　　当时，李经纬敏锐地看到了中国第一次参加奥运会必将载入史册的良机，拿出40多万元赞助代表团，健力宝饮料也随着中国体育健儿走出国门走向了国际，由此获得了"中国魔水"的地位和荣誉；此后该公司常年为中国女排、中国足球队等提供训练饮料及部分经费，为全运会、全国首届少数民族运动会、亚运会以及奥运会提供赞助等等。

　　自从1984年赞助第23届奥运会中国体育代表团以来，截至目前，健力宝赞助中国体育事业发展的资金已经超过3.5亿元。这种以体育活动为阵地的宣传方式，使健力宝在国内外各种赛事中频频亮相，并通过新闻媒体的传播，大大提高了知名度。使得健力宝曾连续十年位居中国第一饮料的地位，最风光时，健力宝总资产近４０亿元，年销售收入４０多亿元。

　　目前的健力宝陷入低谷，但健力宝仍又加大了体育营销的力度，以3100万元获得2002世界杯足球赛央视直播独家特约播出企业，以5000万元将原深圳平安足球俱乐部收归账下，更名为深圳健力宝足球俱乐部，希望可以再次借助体育营销重续辉煌。　

　　2002年在世界杯上最出风头的健力宝“第五季”，用3100万元的价格夺得世界杯“赛事直播独家特约播出企业”，世界杯让“第五季”的知名度飙升。但后来，“第五季”又找到了新欢——日本超人气偶像滨崎步成为“第五季”代言人。2002年世界杯足球赛，其他很多国内企业同样把世界杯当成一种“促销机会”，更多是“炒作机会”，当世界杯的新闻价值一消失，当大家的眼球从世界杯移开，就立刻弃之如敝履。在世界杯期间大打广告的其他几家，如海王牛初乳、太极睡宝、天山雪牛奶，还有在世界杯之前就开始炒作的企业，如金六福、纳爱斯、奥克斯，现在都是该忙什么就忙什么，企业花了那么多的金钱与精力，换回的只是事件营销的效果，只留给了消费者看热闹的感觉。 　　

　　背景回放：

　　中国饮料业自20世纪80年代末，美国双“乐”进入中国市场，导演了“两乐水淹七军”之后(当时国内八家饮料大厂，除了一家最后合资找了条生路，其余七家全军覆没，故称为“两乐水淹七军”)，他们雄厚的实力和强势的营销震撼了那时还相对闭塞的中国饮料界，改变了中国饮料市场的构成，一时之间两乐占据了中国饮料市场的半壁江山。

　　尽管两乐瓜分了中国饮料的大半江山，但是，也激活了中国饮料市场，随后许多国内品牌不断涌现，挑起一轮又一轮饮料大战，

　　当时，健力宝与椰风、椰树等国内一些新兴饮料品牌，敢于创新地开拓市场还是值得称道的。

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　　柯达公司巧借亚运会踏入中国市场

　　90年亚运会的成功召开，使中国企业目睹了体育营销的魅力，1990年柯达公司借助中国召开亚运会的社会契机，进行政府公关，成为亚运会的主要赞助商之一，柯达胶卷也成为亚运会的指定胶卷，柯达公司向所有亚运会新闻记者免费提供胶卷。随着亚运盛会的顺利召开，所有的有柯达胶卷拍摄成像的新闻图片，随着新闻媒体在中国迅速传播，同时通过摄影记者的使用，真正体验了柯达胶卷的品质，后来成为专业摄影师的首选胶卷，柯达品牌的专业地位从此得以树立，随着柯达的市场推进，以及专业人士的传播，柯达品牌成为大众消费者的喜爱的品牌，其品牌的传播也体现更加生活化，紧接着柯达开始实施全面的市场推进，采取有效的机制，开始建立柯达专业店，短短的数年时间，柯达在中国的专业店就达到18000家之多，而且瓜分了富士市场的大半江山，成为市场的绝对统帅，后来乐凯也几度想保住品牌，开始模仿柯达改变包装形象，推出大尺寸相片，开始建立自己的连锁店，都没有达到预期的效果，市场节节溃败。惨败的富士后来为重新占据市场，开始卷土重来，力邀郭富成为品牌形象代言人，更显品牌青春亮丽色彩，强调新一代产品的真色彩，可惜富士并未能再现当年天王的景象，面队柯达的市场壁垒回天无术，又一次陷入沉没，后来还涉嫌走私一案，进一步毁坏了富士的品牌声誉。　　

　　金六福巧借体育促产品

　　2002年金六福针对国足世界杯出线这一事件，除了赞助成为“国足出线唯一庆功酒”之外，还设计出了国足出线9999樽珍藏酒，将体育与产品结合起来，尽管该酒定价每樽2万元，但仍被全国2000余家经销商订购一空。因此，体育营销销售的不是产品，而是体育文化，产品是有价的，但文化却是无价的。　　

　　农夫山泉阳光工程提升品牌内涵

　　在去年世界杯开赛前后，一项由企业倡导的、旨在帮助中小学校完善体育器材装备的捐赠活动在全国展开，这就是农夫山泉公司和国家体育总局主办的“农夫山泉阳光工程”。该工程面向贫困地区的基础体育事业，计划从2002年到2008年北京奥运会开幕，为期7年，每年捐赠价值达500万元的体育器材。每年区区500万元，比起健力宝21天3100万来说，少之又少，但“农夫山泉阳光工程”的意义要远远高于世界杯上的“烧钱运动”。农夫山泉的这个活动获得了全国新闻媒体一系列的宣传和赞扬，依靠体育营销，赋予了农夫山泉健康积极的、富有亲和力的品牌内涵。农夫山泉是借助1998年世界杯足球赛发展起来的，多年来，该企业一直走体育营销之路，把体育营销真正作为企业的指导思想，长期地、持续地、整体地贯彻。

　　今年，以雅典奥运为契机，中国企业开始以空前的大手笔将“体育赞助”作为建立品牌的重要营销策略，不断进军全球的顶级体育赛事。中石化独家冠名F1上海站比赛；联想成功签约IOC（国际奥委会），成为奥运会全球合作伙伴；海尔冠名澳大利亚老虎队以及“BenQ”明基赞助欧锦赛。“体育营销”以前所未有的热度迅速获得商家和媒体的垂青。奥运赞助作为体育营销的一个“支点”，它真的能擎起品牌国际化的“大旗”吗？

　　重新思考：

　　可口可乐公司利用奥运会进行一系列营销已有７０多年历史，这已成为它的一种传统。但奥运营销并不一定就适合于每一家公司。

　　“我们看待赞助奥运火炬接力的效益，不是带着‘算盘’看的。”可口可乐公司全球奥运火炬接力总监、曾任可口可乐中国饮料公司副总裁的鲁大卫告诉《财经时报》，“选择这种或那种方式的营销，要看是否符合这个公司的长远战略和目标。”

　　我认为选择某一种营销方式，最终要看企业本身的业务是哪一种、有什么样的企业理想？想达到什么样的具体目标？是要加强品牌、增加销量，还是建立一些网络关系等等。要搞清楚自己希望什么，想做什么。

　　据了解，在过去十多年的重大体育赛事中，三星电子的身影频频出现：从１９８８年汉城奥运会就开始与奥林匹克运动结缘，包括１９９８年长野冬奥会、２０００年悉尼奥运会、２００２年盐湖城冬奥会和2004年雅典奥运会，三星还声称不会放弃2008年北京奥运会的无线通信赞助商地位。　

　　三星电子大中华区总裁金泽熙先生表示：“三星电子的今日成绩是在１９９６年李健熙会长提出的‘制定一种战略，把企业无形资产的核心力量与企业竞争力源泉的品牌价值提高到世界水平’的指示下，通过赞助奥运会、亚运会等国际重大体育赛事开展体育营销等活动，使得三星的品牌价值得到了大幅的提升。”

　　可以说，跨国企业的体育营销已是一种成熟的经营模式。赞助体育已经不再是单纯的公关活动，将体育赞助和体育营销有机结合成为公司进行市场推广和树立企业形象的绝佳战略。但是对于广大的中国企业来说，这种营销手段还没有得到充分认识，很多企业还将营销的重点停留在电视广告、明星代言或是借口炒作等传统的营销策略上。

　　目前，国内企业明显缺乏体育营销的经验。在国内的一些大型体育赛事上，一些企业在拿到赞助商的身份后，只是利用体育场所内的几块广告牌或者运动员服装上的LOGO做做广告。已具有十几年历史的甲A联赛中，曾涌现出了八百多家中国企业赞助商，但企业在这方面的操作管理经验还是处于幼儿时期，根本没有从品牌战略的角度去思考体育营销问题，缺少创新，赛后一切烟消云散。

　　体育营销不是一种战术，将体育营销归结为一种战术的观点是错误的。体育营销是一种战略，它要求企业在执行体育营销时从战略的高度来整合资源，将品牌文化以体育为平台进行提升与超越，这是一个系统工程，是一项持之以恒的过程。

　　但就整个企业的管理而言，体育营销在整个企业管理过程中只是一个点。体育营销只是企业通过品牌战略实现经营目标的一种手段。只有融合了公司战略所要求的方向开展体育营销活动，才可以体现体育营销的真正价值。可口可乐公司连续六次成为TOP计划的全球合作伙伴，其每一次的奥运体育营销都紧紧围绕公司的战略目标来设计开展活动，无论在汉城、巴塞罗那，还是在亚特兰大和悉尼，因此，只有把奥运营销的“支点”安置在企业的战略管理方格中，才能使其和企业战略核心“同频共振”，真切感受并促进实现企业的战略意图。

　　体育营销是一种市场活动，其目的在于通体育营销不断增强企业的品牌力和营销力，因此，它不只是市场部门的事，而是和企业的文化力、产品力、研发力、信息管理能力、财务管理能力、危机管理能力等等紧密相连，因此它不能游离于企业管理系统之外，而应相互协作、相互融和、共同提升。

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