10、定位概念，吹响动人的营销流行曲

　　情景再现：

　　当人们正津津乐道于整合营销传播理论的奥秘并在实践中感受新观念的魅力时，2002年从大洋彼岸的美国又传来了一声晚到的“春雷”，由里斯和特劳特在80年代创作的《定位》一书进入中国。在书商的大力炒作下，使这本建立在人类大脑记忆生理机能之上，基于以定位方法为原则的营销传播理论书籍，对中国的营销传播界产生了不小的冲击。

　　2001年，“定位”打败了劳斯·瑞夫斯的USP、大卫·奥格威的品牌形象和迈克·波特的竞争价值链等理论，被公认为是“有史以来对美国营销影响最大的观念”。

　　菲利普·科特勒说：定位被评为有史以来最具革命性的营销观念；以竞争战略见长而有哈佛大学“镇校之宝”之称的迈克尔·波特教授，称谓“战略”就是去创建一个独特而有力的定位。定位神了······

　　2004年，中国芙蓉王异军突起，其营业额、利税全面超越名震天下的白沙集团，营销厂长李明山先生在9月13日接受凤凰卫视专访中强调，芙蓉王的成功在于国际大师特劳特定位理论的正确指导……

　　2000年左右，中国补血市场上的第一品牌是红桃K，它的诉求是“补血快”，做得相当成功，高峰期的销售额达到了20亿人民币。一时间，很多企业都推出了跟进产品，最多时达到400多个品牌，但均没有大的成功。香港康富来集团推出在其配方基础上增加鸡精成分，取名为“康富来补血鸡精”，定位于“既补血还补身”试图跟风红桃K。而邓德隆他们认为，“更好”的产品在市场上是无法成功的，市场后来者一定要利用从领导者的空档建立品牌实现市场区隔。既然红桃K的定位是“补血快”，邓德隆就反其道而行之，将康富来补血鸡精重新定位为“补血不快”，也就是“补血持久”的品牌，从而创造了一个在城市女性补血市场上份额最大的品牌——“血尔补血口服液”。

　　不但产品品牌开始流行“定位”，企业定位也日益显示出其效用。2003年，特劳特咨询公司为长城汽车旗下的长城皮卡和赛弗SUV两大产品品牌定位，同时将长城汽车企业定位为“中国最大民营汽车企业”。此定位的核心原理在于关联，即借用了人们对吉利汽车是“民营造车第一家”的普遍认识，并顺势颠覆人们心智中的这一认知，建立自己的定位。该定位也让企业内部人大出意料之外，然而特劳特公司提出的造车历史和年销售收入数据对比有力支持了这一定位，并成功在中国汽车热潮中锁定了投资人眼球。此定位使长城汽车在香港上市IPO公开招股部分获得683倍认购、冻结资金达1050亿港元的巨大成功。同时，在国际配售部分也获得很大超额认购，是香港联合交易所自1997年金融危机以来反映最热烈的新股。

　　2004年在中国市场上引起广泛关注的“王老吉现象”也是应用定位理论的结果。王老吉凉茶因为受到饮食习惯和口味等限制，销售区域一直停留在广州、温州一带，2002年前每年的销量只有1亿多人民币。2002年底，特劳特公司与成美帮助王老吉重新定位，从“中药凉茶”重新定位为“预防上火的饮料”，克服了广大消费者对王老吉是中药的心理障碍。而且，根据王老吉“预防上火的饮料”这个定位，改变了王老吉的渠道战略，让它走进了火锅店、湘菜店等渠道，甚至因此打入了肯德基，从而与百事可乐等国际饮料品牌处于同一起跑线上。“怕上火，喝王老吉”的广告语，直接将这一新定位植入顾客的心智。新定位启动两年后，王老吉成功打开了整个全国市场，销量居然在两年内实现了从1个多亿到10个多亿的历史性突破。

　　背景回放：

　　《定位》一书由特劳特与合伙人里斯于1981年推出，在美国企业界曾引起巨大的哄动。台湾学者刘毅志把它译介到台湾，并在访问大陆时将译著赠送给了唐忠朴。1991年，唐忠朴把《定位》收进了主编的《现代广告学经典丛书》，这才有了《定位》一书最早的国内版本。但是，《定位》一书在中国出版之后长达几年的时间里，定位理论还仅仅限于学术界的少数讨论，在企业界并没有得到应有的重视。

　　直至1995年，同在一家本土广告公司，并共同负责TCL集团品牌规划的邓德隆和同事陈奇峰读到了《定位》一书，马上被深深地吸引了，两位中国年轻人在读书时遇到了很多问题，邓德隆形容：“当时看书还是有很多不太明白的地方，打不通任督二脉。于是就试着给大师本人杰克·特劳特先生写信、发邮件求教，到1998年，特劳特终于开始给邓德隆和陈奇峰回信。

　　“1998年，我们俩对定位理论了解得比较深了，就在全国各地开设培训班、演讲，传播定位理论。定位理论渐渐开始为人所熟知。”

　　2001年底，经过严格的考核，杰克·特劳特正式授权邓德隆和陈奇峰在中国开设特劳特品牌战略咨询公司。2002年4月，这两个年轻人来到了上海开创特劳特的中国分公司。

　　此时，邓德隆和陈奇峰的“读书小组”也越来越壮大，很多广告人和营销人都加入进来，他们合力出版了一本名为《不同于奥美的观点》的册子，其中详细介绍定位理论。2002年底，在芙蓉王独家赞助下，杰克·特劳特先生亲临中国，作定位战略的巡回演讲。因在其案例解析中，对联想等国内一批知名企业的战略定位混乱提出了深深忧虑，引起了企业界极大的震动。

　　相关链接：

　　定位（Positioning）：所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，即鲜明地建立品牌。——杰克·特劳特

　　所谓定位，就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。—— 特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司总裁 邓德隆

　　特劳特提出：不要做改变人类头脑的蠢事成了定位概念最重要的原则之一，这是营销人员违背的最多的一项原则。说实话，公司每天都在浪费数以百万计的金钱企图改变他们预期客户的头脑。他强调极其简化的信息，极其简化的信息这个定位概念又进一步发展成我们的“一词占领头脑”理论。如：沃尔沃汽车公司用的是“安全”一词；宝马汽车公司用的是“驾驶”一词；联邦快递用的是“隔天到”一词；佳洁士用的是“没有蛀牙”一词；一旦在众人脑子里拥有了一个词，你就得用它，否则就会失去它。改变一下方法，把注意力放在预期客户而不是产品身上，简化你的选择过程。还要学会那些有助于你大幅度提高传播效率的原则和概念。

　　重新思考：

　　我们必须承认，特劳特的定位概念极有价值，对营销界也有较大的贡献，定位有助于企业在市场上找到位置，定位有助于营销活动的思考。但定位并不是一词就可以让企业获胜的灵丹妙药。

　　在这个产品同质化极其严重、渠道泛滥、广告噪杂的时代里，仅仅在消费者心智上下功夫，还远远不够。定位是营销战略中的一个环节或者说一个点，并非是营销的一个无案过程。

　　IBM的定位是什么？可口可乐的定位是什么？宜家的定位是什么？戴尔的定位是什么？GE的定位是什么？3M的定位是什么？杜邦的定位是什么？可能我们无法回答，或者说无法准确的回答，那么，它们今天的地位何以维持。中国人是以饮茶为主的民族，有着悠久的茶文化和历史，如果让可口可乐、星巴克在中国的头脑里去找寻早已存在的东西，他们不但什么也找不到，更不用谈链接了。　　

　　11、决胜终端，再战经营的边缘

　　情景再现：

　　2000年之后是一个终端为王的时代，所有的话题都围绕“我怎么样离顾客近一点”、“控制住终端”。因为以经销商为主的渠道里面容易出问题，例如不可控制，要经常进行变换调整，于是就出现了新的动向和新的措施。

　　自建营销网络，以速度抗击规模：TCL总裁李东生说：“营销通路不计较成本利润，只计较是否比竞争对手更多更快地把产品卖给消费者。

　　1993年TCL正式组建了电器销售公司，这也是全国最早的家电子营分销机构之一。销售公司成立以后，按照大区——分公司——经营部——分销商的渠道结构在全国进行市场占领，把销售网络一直建设到乡镇市场的城乡结合部。最多的时候全国有1万多人，一个县一个县地建立自己的销售网点，加强对终端和渠道的控制，由于完成是自己的通路，所以掌握了主动权，渠道反应快，便于多品牌、多品种的市场推进。TCL以其所推行的“速度抗击规模”的分公司制，取得了辉煌战绩，2000年TCL销售额达到203亿，一不小心就将家电第一品牌“长虹”远远甩在了脑后。在这场自营模式对大户模式的勇敢挑战中，TCL王牌终于成就了王者风范。但是这种方法很快被证明，这样控制终端对于企业来讲费用成本太高了。2000年TCL进行了一系列渠道“瘦身”运动，最终不得不引入飞利浦来实现渠道共享，以降低费用。

　　2000年，美的家电事业部的整体营销思路是“大营销、小区域，精耕细作”，美的在不放弃大户经销商之外，花了很大的精力对区域市场进行深耕，降低市场重心。进入2001年，美的进一步明确工作重心继续向终端贴近。美的家庭电器事业部的策略是“规范一级、强化二级，决胜终端”。美的对于“决胜终端”提出了两种有效地运作方式：第一、终端最大化：这是一个最基本的前提，以“卖小家电的地方都有美的”，解决一个销的“PLACE”问题。第二、终端优胜化：则是在终端通过售点布置、导购人员推广等形式比其他对手卖得更多。抓住终端的最大化和优胜化，就抓住了致胜的关键。

　　背景回放：

　　1992年以后，全面地改革开放促使现代营销渠道在中国快速发展。入世后，我国经济已全面由过去的供给约束型转为需求约束型，零售业已成为市场经济运行的起点，成为启动市场，满足需求，促进生产的助推器。

　　商业形态的革命，网络逐步走向成熟，网络时代人们的生活方式发生了局大的变化，加之汽车迅速进入普通百姓之家等等，这都对整个市场产生深远的影响。

　　当中国的企业历经了形象战、价格战、概念战、服务战以后，很多企业面对竞争激烈的市场，已感到无计可施，加之通路的压力越来越大，进入21世纪的中国市场，“决胜终端”、“终端为王”似乎成为营销的“九阳真经”。一时间，言必称终端，以终端为荣。

　　最早，企业是把产品推到大户经销商那里，就可以拿回钱，后来发现仅仅大户显然是不够的，于是开拓地市级市场的经销商、县级经销商甚至乡镇的经销商。

　　如何不让”终端”成为“中断”已经成为中国制造商通路竞争的焦点，家电产品的技术同质化倾向越来越严重，规模的无限扩大并不能带来边际成本的降低，于是，决胜终端成为家电企业的又一战场。

　　相关链接：

　　其实，尽管家电业的渠道竞争体现在根高的层级上，但是，在中国营销的历史上，我们不能不谈一谈三株的营销天网，而且，还成为了后来诸多保健品企业效仿的榜样。

　　三株曾以终端建设而称雄于保健行业。三株创始人吴炳新称："在中国除了邮政网以外，还不知道谁的网络比我大。"1996年，正是凭借着这样一支庞大的营销大军，三株发动了所谓的夏、秋、冬三大战役，传单、横幅、招贴、标语贴遍了全中国，一举实现销售额80亿元，这个数字如属真实，则几乎占了当年全国保健品1/3的市场份额。

　　最鼎盛时期，三株拥有200个地市级分公司，1980个县级子公司，6890个乡填级工作站。销售大军据三株自称超过20万。三株的渠道结构为：总部-联络处-分公司-子公司-工作站。三株的营销模式是一种准传销模式，其销售大军遍布全国各个市场，尤其是深入了农村的穷乡僻壤。

　　三株模式的最大优点是不依靠中间商，自己控制通路、铺市率高、覆盖面广；缺点是管理难度大、人员成本高。某些子公司或工作站做大之后，另立山头、携款潜逃的恶性事件时有发生，至于效率低下、有令不行、有禁不止，任意歪曲公司的政策、原则等现象则更为普遍。由于管理层次过多，到后来三株的销售几乎处于失控状态。这也是导致三株失败的原因之一。

　　另外，还有饮料业的娃哈哈，1999年中国饮用水销量第一的娃哈哈集团，所织的营销网络真有如一张恢恢天网，据说在青藏高原上某些小地方的店摊中都有它的纯净水买，以至有人说娃哈哈是网络胜中国。调查显示，营销网络是娃哈哈拉下与其它品牌之差距的主要因素。非常可乐由于在城市难以攻破“两乐”市场壁垒，迅速转战“乡下”，走农村包围城市的路线，成功地占领了低端市场，并取得了不凡的业绩。3年的时间，非常系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨，约占全国碳酸饮料市场的12%份额。

　　“格兰仕没有投资一份钱自建网络，但我们的零售终端已经渗透到部分农村市场了。”俞尧昌对于利用代理网络降低经营成本和风险颇为自豪。格兰仕没有走自建分销网的道路，尽管格兰仕也强调决胜终端，但格兰仕更注重整体的优势，注重强化自身的核心竞争力。

　　“格兰仕的营销模式很简单，还是那句老话，厂商专业分工协作，采用区域多家代理制，大家在各自的自留地里精耕细作，争取高产。”在俞看来，对于家电这一劳动密集型产业，国内企业惟有充分利用比较优势赚钱，才能凸现其在制造成本的核心能力。

　　最初摆在格兰仕面前的也是两条路——要么自建分销网，要么与各区域代理商合作。俞尧昌说，格兰仕选择后者是出于战略层面的考虑。格兰仕的观点是，尽管局部出现激烈的冲突，依然是战术层面的问题，直接的原因是任何营销实践的过程实际上是各种权变因素同步影响的过程，尤其是人的作用至关重要，同样的制度和政策，不同的业务员会有完全不同的结果，如果因此而转换营销制度无异于本末倒置。

　　也许正是出于对战术和战略的深刻认识，格兰仕并未将任何具体营销问题上升到营销模式上考虑，甚至改变策略，格兰仕借助代理商的网络和力量抢占市场的战略意图得以坚决地执行。格兰仕的理由很简单，社会资源配置更加优化、更加富有效率，这是生意之本。

　　重新思考：

　　对于企业来说，在地域辽阔、商业流通集成度很低的中国，渠道建设既是中国的本土营销的一大特点，适合中国的市场结构，但是，也是一个严峻的挑战。企业需要把握好终端掌控力和渠道成本间的平衡。对于拥有强势品牌的企业来说，设立自身的销售服务公司，直接服务于终端，同时充分利用经销商的物流分拨能力和资金优势，让经销商承担“物流”和“结算”的责任，把他们变成“物流伙伴”和“资金伙伴”，分散渠道经营成本和风险，可能是一个不错的选择。

　　讲终端重要，主要是它是实现产品→商品“最后惊险一跃”的环节，体现品牌最终形象。但过度强调它的重要会把营销的重心引向歧途，使企业忽视更加重要的工作。

　　如果说1998年到2000年是自建渠道高涨期的话，那么，2001年以后则是渠道的瘦身期，许多厂家砍掉自己的分销机构，裁减销售大军，但是2002年乐华渠道兵败事件从一个侧面上反映出了家电厂家深受自建渠道之累。

　　终端终归是战术层面，企业更应在战略上和核心产品决策层面下大工夫。中国保健品行业是终端做得最好的，但也是最没有忠诚度的行业，“各领风骚1、2年！”。原因就是只重终端，简直到了偏执的程度，甚至采用许多欺诈、不正当竞争的手段，根本就没品牌可言。而结果是可怕的，整个保健品行业遭受毁灭性打击，企业“打一枪换一个地儿”，好不容易刚建立起知名度，又不得不要换个牌子。　

　　在“决胜终端”、“终端为王”之风盛行之下，许多企业步入终端误区。盲目按照“70%投终端，30%投广告”的所谓秘籍操作，结果忽视企业战略的调研、制订、执行和修正，忘记品牌和企业文化建设的重要。把资金的宝都压在终端。结果因为后台和品牌的支撑力度不够，货是铺出去了，上了架，但指名购买不够，实际是形成库存位移。

　　当然，不是说终端不重要，实际上，企业流程的每一环节都重要，但又都不重要。终端不过是营销组合4P中的1P，是营销战术中的一个链条，远没到“为王”的程度。即便是当年首创“终端拦截”术的丝宝也最终没能拦截住宝洁。另外，终端对于快速消费品相对而言更加重要。其实许多产业的终端并不重要，有的终端部分或全部外包；而有的企业根本不需要终端。　

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