如今，青啤总裁金志国正在默默做着“修炼”青啤的工作。从90年代末，青岛啤酒发轫行业兼并之路起，青啤再一次成为世人瞩目的焦点。经过狂飙突进的扩张之后，实现了规模扩张，此后近三年，在金志国的带领下，青啤人耐住寂寞，悄悄地开始了企业内部变革，进入了静水深流的境界。　

　　调整路基　　

　　青啤发展要提速，像火车要提速一样，在原来的火车铁轨上、路基上从60公里提速到80公里调整后就好了，但是从60公里调整到120公里，可能就要调整路基和路轨。青岛啤酒的整合就是调整路基和路轨。　　

　　记者：有媒体报道说，从您上任以来，青啤一直在致力于一场目标远大的变革，您能不能给介绍一下，这是一种怎样的整合？

　　金志国（以下简称金）：应该说，青啤的变革是一种结构性的变革，从一定程度上说，又是在制度、机制、市场、品牌等方面的全方位变革。

　　记者：这些变革都革去了什么？

　　金：比如我们的用人制度。过去，我们的用人制度是“能上不能下”、“能进不能出”的铁交椅，这样造成新人上不来，不需要的人淘汰不去。传统的国有企业的机制影响着青岛啤酒的发展，因此我们在用人机制上开了一个出口，即能上能下，而且建立了各级待岗制度，这样就把人才流动起来，使得人在青岛啤酒不是一个水库中，而是一种人才管理的河流里。不需要的人就在流动中沉淀下去，这是动态的管理。选人、用人、留人一系列的体制都建立起来了。但是，单是一个体制创新是不行的，一个公司的管理一定是系统的提升，系统的创新，我们有了选人、用人、留人的好的机制，还应该给他们一个原动力，比如说，我们招收的一个人很有潜力，但是他是一块矿石，没有经历打磨的矿石，（平时）看不到他的实力。我们可以说他是石头，也可以说他是宝石，因为没有经过打磨，说什么是什么。我们必须用开采打磨的机制，将他放到他能够释放能力的地方去，那就成了宝贝，这才是人才。人为的去用人，往往会将资源放错了位置，浪费了人才。我们要解决这个问题，就要倡导“人人都是人才” 的人才观，“创新型人才是青岛啤酒的特殊人才”。

　　记者：青啤有没有什么新的举措？

　　金：我们做了7年的研究，新的激励机制已经出来了，按岗定价，不考虑身份，而是考虑岗位的需求，外部对于同类岗位的时价。如果你感觉你这个岗位不能满足你，你还可以去考虑竞争更高要求的岗位，使得内部人才市场化，形成内部的竞争。现在，公司只要有空岗，大家都可以来竞争，老板没有权力来安排，老板只能管理机制。如你让我给你安排一个人，没用，我没那权力。人才的潜力和价值是如何评价和衡量呢？就是关注他们的进步，以前也有衡量的标准，但是更多的是关注结果，如创造利润100万，给你1万。但是如果是在效益好的单位，很容易就拿到这1万，如果是刚刚创业的单位，很难拿不到这1万。对于新购并的企业可能他付出的比先购并的企业的人付出更多，但是收入远比他低，这显得不公平，所以，我们关注过程。如果原来亏损2000万，通过我和我的团队的努力，减亏1900万，就可以获得很大的进步奖。效益好的，我接手时候是盈利100万，到现在还是盈利100万，那么，你只能得到维护奖的报酬。　

　　记者：不好的地方都愿意去了，进步快了，可以找一种成就感。

　　金：除了成就感，另外，他自己的价值会得到价格的实现。通过这样的机制，使得企业做强，大家都愿意为公司付出，为公司的整合而付出，使得企业快速的成长，人才的素质在成长，管理的能力在成长，3年来，公司创新了30多个机制，所以现在大家感到公司发展非常顺利。

　　记者：这30多个机制，为青岛啤酒的长期发展会有一个什么样的作用？

　　金：30多个机制中，我们新建立和调整的制度就有148个。建立机制框架，像全国的高速公路网就是为了建立框架。青岛啤酒发展要提速，像火车要提速一样，在原来的火车铁轨上、路基上从60公里提速到80公里调整后就好了，但是从60公里调整到120公里，可能就要调整路基和路轨。青岛啤酒调整和整合就是调整路基和路轨，优化制度，夯实文化，为青岛啤酒从60公里提升到120公里。

　　记者：是在打基础？

　　金：是啊，要使得企业发展，你必须将基础打好，不然的话，就会出轨，就会颠覆。　　

　　阶段性的胜利　　

　　我们的标准是要按照国际化大公司来衡量，尤其是同行业的国际化大公司，比如百威、嘉士伯、汉尼根，以它们的标准来衡量，我们仅仅是取得阶段性胜利。

　　记者：你觉得中国啤酒企业目前面临的最大难题是不是消化吸收？

　　金：3-5年内，青岛啤酒率先扩张，引发了行业的扩张，要是一味的扩张下去，这样的风险是很大的，会脱轨的。青岛啤酒快速的调整路基和路轨，是为了下一步更大规模、更快的扩张，所以要调整节奏，不能无止境的扩张。青岛啤酒的扩张是内涵式，关注资产的效率，青岛啤酒虽然兼并放慢，但是每年产能以30-50万吨的速度递增，这就说明充分发挥了存量资产的效率。

　　记者：好像有资料说，通过整合，今年你们的产量已经增加了60万吨，是不是有这样的说法？

　　金：对啊，就是青岛啤酒在整合过程中“做强做大”，做强的过程考虑做大。做大的方式不一样，原来做大与我们现在很多竞争伙伴的做大方式类似，是通过外部嫁接式的做大，而现在是放慢的做大的步伐，是靠内部成长的方式做大，这就和小孩子一样，长个子一样，虽然长得很大，但是他的脑袋，他的思维都是小孩子，手脚也是小孩子。青岛啤酒的整合是有机的，随着青岛啤酒的整合，我们的力量、我们的思维都将是成人化。这才是青岛啤酒的做强。

　　记者：对于青啤在用人机制、分配机制、运营机制等方面的变革，现在觉得企业在运行过程中和以前有什么主要的区别？

　　金：以前，青岛啤酒在决策上和管理上仍然是一种“人治”，现在基本上进入了制度管理的轨道。老总在不在家，已经不是很重要，公司照常运营。例如：四月份回顾战略、五月份评估市场、九月份营销大会、财务分析会等，没有人为随意的改变，而是自动的进行着工作。

　　记者：能不能举个例子说一下？

　　金：我们关注效率，通过市场整合、工厂整合、运营能力的整合来提高效率。比如，按照原来规划，有的生产厂规模是10万吨，通过我们的内功磨练，现在的生产能力达到了24万吨。青啤二厂就是一个鲜活的例子，原来的建设规划规模就是10万吨，今年没有投资一分钱的情况下，今年生产能力达到27万吨。　　

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