明确执行的环节、关系及互动结构，就需要了解执行的基本的流程，即执行的要素在时间序列上的运行轨迹。

　　执行过程的完整循环是：

　　1、 目标设定

　　将战略目标分解为年、季、月、旬/周、日子目标，并且要明确责任人、关系人（如经销商）、导致目标达成的子项目（如销售里的渠道分解）。此一层层分解的目的，不仅是明确各部门及人员的日常管理目标，而且能够看到责任人达成目标的支持条件，同时这些目标就成为考核标杆。

　　2、 组织结构设计

　　根据目标确定组织结构、人员编制、行政关系、管理原则。组织设计的难点在于如何确定各部门的职务设置、人员编制及薪资方案，从另一个角度看，流程的效率取决于组织结构的设置甚于人员的操作技能。

　　如果部门过细过多会增加沟通的成本、影响运作速度，很容易造成“管理肠梗阻”；而如果采取大类合并的办法减少正式机构、增加机构内的职能分工，则会产生考核粗放、鱼目混珠现象，降低人员考评的透明性，影响最终的作业品质。

　　理想的组织结构设计应遵循两个基本原则：

　　A、 作业信息流在部门间单向运动：必须避免多头指挥，每一个指令必须由终批人负最后责任；

　　B、 将指令到达执行人的传递层级压缩在3个以内、终批层级不超过5个（含传递层级）。

　　3、 岗位职能界定

　　岗位/职务说明书、作业指导书。与以前的职位描述不同，职务说明书是融合岗位、职责、任职人特质三个方面的综合描述，其先进性在于将过去静态的岗位描述变成动态的职务说明书。

　　在这个说明书中，重点不是岗位或职位的特性，而是职务的特性，涉及这个职务的上下左右关系人，即上司、下属、协作人，该职务的任职资格、条件、工作内容、责任与权力、薪资标准等。

　　要将职务说明书做得更彻底，就必须制定作业指导书，实际上就是任职人进行职业技能培训的指导书。这样职务说明书与作业指导书的结合，构成任职人提高专业品质的“行为指南”。

　　4、 绩效评估标准

　　绩效考核指标或KPI。无论采取何种绩效评估方法，如果能够做到“三一律”会产生强大的执行推动力量，即以一个核心目标加三个衍生目标为限确定考评标准。考评标准如果复杂抽象就很难落实到日常业务过程，也令执行人、考评人无法直观地进行检查。

　　对任何一个职务，根据企业所处经营需求的不同状况，可以灵活调整“一”与“三”的项目， “三一律”是最符合人类理智特质的一个定律，正如黄金分割是自然的审美定律，是容易理解、容易检查、容易执行的一个原则。

　　5、 奖惩规则

　　依据目标达成或KPI设计奖惩规则、考评形式、考评执行人/部门、考评周期。应该将结果奖惩与过程奖惩相结合，既抓结果也抓过程，奖惩形式以经济与行政为主、精神为辅。

　　可能有人会认为这样不太“人性化”，然而只有触动人的最敏感神经才是最有效的人性化管理！在商业社会，利（收入）名（职务）二柄仍然是最重要的调节杠杆。

　　6、 检查机制

　　依据考评周期设计定期检查制度，明确内容、形式、时间、检查结果，检查必须细化到每个人、每一天。

　　检查是执行的发动机，只有做到每天、每地、每人的结果检查，才能保证执行一直沿着预定的“路径”向目标前进！也只有每个执行人每天、无论身在何地都必须对当天的目标负责的时候，执行的精神才能贯彻到每位员工的行为里。

　　7、 考核评定

　　按照标准、规则及检查结果，对全体执行人绩效做出阶段性考评（或360度考核系统），给以经济、精神或行政的奖惩决定。

　　必须做到公平、公正，拒绝任何“特殊理由”，更不能容忍任何“特权人士”，纪律面前人人平等、一视同仁，树立规则的绝对权威。如此，一种不讲借口、结果导向的积极的执行文化才能培养起来。

　　8、 目标再设定

　　执行的终点就是新的起点，以月为执行目标周期的原点，其他的时间单位（季、旬/周、日）为参照，构成又一个“三一律”图式。

　　透过执行流程的不断循环，推动组织迈向一个又一个新目标，组织实力与执行力得到持续提高----这就是所有成功企业共同拥有的“执行基因”。

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