娃哈哈延伸的得与失

　　1． 巩固形象，初塑品牌

　　从营养液向果奶的延伸是娃哈哈依靠品牌战略得以成长的第一步，而且是成功的一步。

　　从一般的品牌理论而言，品牌包含两个层面的利益，基于核心产品价值的产品利益和基于产品延伸价值的形象利益。在儿童营养液时代，娃哈哈品牌的产品利益就是“营养饮品”，其形象利益就是“给小孩子开胃”。而延伸出的果奶产品，在产品利益上和“营养饮品”是一致的，只是其形象利益更突出“有营养”和“好味道”，和“给小孩子开胃”基本处于一类诉求点，更是对后者在内涵上的丰富。所以，从理论上看，这次品牌延伸不存在和原来品牌利益的冲突，是成功的。而且，目标市场仍聚焦于儿童群体，是稳健的“New Product, Old Market（新产品原市场）”策略。

　　从市场结果看，虽然当时市场上已有不少同类产品品牌，但娃哈哈果奶仍然取得了成功，占据了一半以上的市场。除了在销售渠道和生产能力上得益于在儿童营养液上的积累，娃哈哈品牌的力量在这次新品上市战中得到了最充分的发挥。

　　而这次品牌延伸更重要的意义是，突破了娃哈哈品牌单一产品的概念，并巩固了娃哈哈作为一个强势儿童营养饮品品牌的地位，使品牌形象更为丰满。自此，“儿童的”、“营养、健康”真正成为娃哈哈品牌的核心价值。而且，从娃哈哈后期的发展来看，此时的娃哈哈作为一个儿童营养饮品或者说一个儿童产品品牌的形象是最清晰和最强大的。　　

　　2． 价值转型，得失难量

　　经过两年多立足“营养液”和“果奶”的发展，羽翼渐丰的娃哈哈的扩张欲望变得更加强烈。在扩张道路上，宗庆后认为，娃哈哈有两个最清晰的发展方向：一是向儿童产业的其他产品发展；二是向其他饮料产品发展。

　　但显然，宗庆后在发展战略路径的选择上更多的是基于硬件资源上的考虑，比如生产线、技术积累、现有渠道等。正如宗庆后所说：“不管是生产线、研发力量、还是销售网络，当时我们的实力都更适合于向关联度更高的饮料行业突破。”这是娃哈哈进入纯净水领域的根本原因，和当时中国企业大多受制于实物资源的状况是相一致的。在品牌等软资源上，娃哈哈显然考虑不多。但即使考虑，基于当时娃哈哈的规模和实力，支撑两个全国性品牌无疑在资源上无法保证。所以，宗庆后的决策无可厚非，是一种虽和品牌发展理论相背，但务实的道路。可以说，此次品牌延伸的得与失是最为复杂，而难以衡量的。

　　从失上来看，品牌冲突严重，品牌核心几乎推倒重来，品牌价值流失巨大。

　　首先，娃哈哈的产品利益完全改变了。虽然从广意上说娃哈哈产品仍然在饮料领域，但这个范围定义得过于宽泛。娃哈哈赖以起家和立身的“营养液”和新产品“纯净水”毕竟是两种差别极大的饮品。而且，在中国人心目中，“营养液”更贴近于保健品的概念，而不是饮料。幸亏中间有“果奶”过渡，才使产品利益冲突略有缓冲。

　　其次，形象利益也在矛盾重重中面目全非。在纯净水推广的前期，娃哈哈果奶的广告同样也在热播。当“有营养，好味道”和“我的眼中只有你”、“爱你等于爱自己”同台亮相，当一群闹哄哄的小孩子和景岗山等明星相遇时，娃哈哈的品牌形象混乱不堪。一方面，产品功能诉求发生了迁移。纯净水虽然勉强和“健康”挂上钩，却完全抛弃了“营养”的价值理念。这是对娃哈哈五年多建立起来的品牌功能形象的放弃。另一方面，目标消费群的改变从根本上改变了娃哈哈的品牌形象，最终造成品牌核心价值的完全改变。娃哈哈从一个儿童品牌变成一个成人品牌，品牌形象也从“活泼可爱”向“时尚”、“情感”转变。这一转变是最令人痛心的损失，娃哈哈品牌的儿童性开始了不断淡化的过程，其两年多建立起来的品牌价值在迅速流失。可以说，纯净水的成功是以娃哈哈原来巨大的品牌价值流失为代价的。

　　显然，这些改变对品牌延伸来说都是足以导致失败的原因。

　　但有失就有得。

　　企业实力的飞升自不用说：纯净水项目为娃哈哈积累了数十亿的资产，并形成了强大的生产能力和销售网络。从品牌角度来看，借助于纯净水的成功，娃哈哈作为一个全国性强势品牌的地位最终确立下来，其影响力今非昔比——这就是最大之得。

　　其二，娃哈哈成功实现了品牌核心价值的改变，从“健康、营养”的儿童营养饮料品牌转变成“时尚、浓情”的成人饮料品牌。从品牌内涵和可扩展性来看，娃哈哈无疑有海阔天空之感。

　　总之，娃哈哈抓住了1995年纯净水市场的大发展时期，在市场竞争尚不激烈且不存在强势品牌时顺势而起，在品牌大洗牌中最终崛起。虽然这一成功付出了巨大的代价：娃哈哈品牌的儿童概念受到了纯净水时尚形象的有力打击，娃哈哈的童趣形象除了品牌本身的名称外，所剩无几。但“发展是硬道理”，以品牌的再造（或者说局部污染）换来企业的大发展，解决了企业发展中的主要矛盾和问题（生存和资源的问题），显然是企业家明智的选择。也许，告别“童年”应该是娃哈哈义无反顾走下去的不归路。　　

　　3． 隐性延伸，稳而不决

　　经过在纯净水上的胜利转型，娃哈哈的成长欲望并没有得到满足。1998年，娃哈哈毅然杀入碳酸饮料领域，推出了“非常可乐”。具体的，娃哈哈使用了“娃哈哈•非常可乐”的联合品牌，在宗庆后看来，是品牌延伸和多品牌战略的相互渗透，能同时提升两个品牌的影响力。在品牌专家眼中，这是品牌延伸中较为稳妥的方法之一，即隐性品牌（Hidden Brand）战略，类似于丰田在高档车上推出“凌志”品牌，其实是一种准多品牌战略。这时候，品牌专家放心了，但营销专家却担心了。碳酸饮料市场一直被“两乐”垄断，“两乐”不但拥有强大的品牌影响力、企业实力雄厚，还都是营销领域长袖善舞的高手。历史上多少可乐品牌横尸疆场，都是明晃晃的警示。

　　值得称道的是，娃哈哈采取了“农村路线”，成功避开了两乐占有绝对优势的大中城市，并且逐步运用农村包围城市的策略蚕食渗透。2003年，非常可乐的全年产销量超过了60万吨，而同年百事可乐在中国的销售量不过100万吨。其实，反观非常可乐的成长，其成就并不在于品牌策略上，而更多地依赖于市场进入战略的成功。

　　如果从品牌战略上考虑，笔者倒认为，杀入碳酸饮料业务，娃哈哈完全可以采用单纯的品牌延伸策略，何必用信心不足的“隐性品牌延伸”。因为，从产品利益上来看，纯净水和可乐天然属于典型的饮料产品，产品利益非常接近；同时，在形象利益上，娃哈哈品牌经过在纯净水产品上多年的推广，已经开始建立起“时尚、健康”的形象，这和可乐产品的一般形象利益是切合的，只不过在“运动性”上有所不足。

　　也许，宗庆后失去了三年前的勇气，拿“娃哈哈”品牌冒险毕竟不是件轻松的事，成功在有的时候确是一种负担。虽然，宗庆后称，娃哈哈品牌缺乏一种霸气，在支撑“中国人自己的可乐”的品牌定位上力量不足。但显然不足为据。除了勇气之外，更重要的是，娃哈哈已是一个有数十亿资产的大企业，积累了大量的现金和资源，和1995年时不可同日而语。资源的保障使得娃哈哈完全有能力建立一个新的全国品牌，以分担风险。但笔者猜想，另一个重要的潜在原因是宗庆后当时就有重新发掘娃哈哈品牌儿童概念的想法，而不愿意再进一步淡化其童趣意味。

　　总的来说，“非常可乐”在挑战“两乐”战役中的小胜是娃哈哈营销战略上的胜利，与品牌战略关系不大。但如果从品牌战略上来细析这次操作，宗庆后实际上丧失了一次进一步提高“娃哈哈”品牌影响力的机会，该延伸时却手软了。唯一可以自慰的是，娃哈哈得到了一个侧翼的“非常”品牌，其旗下除“非常可乐”外，还拥有“非常柠檬”、“非常甜橙”、“非常茶饮料”等补充品牌。在“时尚、健康”之外用“非常”品牌开拓新的品牌内涵也是一个可以接受的选择。　　

　　4． 好马回头，草却不存

　　2002年8月，娃哈哈开始向童装领域进军。向其他儿童产品进军曾是宗庆后在1995年无奈下放弃的选择，但显然“好马要吃回头草”。但在置疑声中成长起来的娃哈哈显然没有经受起这次考验——800个专买店的建立、两亿元的销售额和巨大的投入不相匹配。

　　显然，宗庆后忽视一个重要事实：经过七、八年来的发展，娃哈哈已经不是1995年的那个雄霸一方的儿童品牌，而是一个时尚的饮料品牌，其儿童性基本上荡然无存了，虽然其一直没有放弃果奶等儿童产品。另外，从“饮料”到“服装”，品牌的产品利益也不切合。也就是说，娃哈哈品牌无论是产品利益（饮料），还是形象利益（时尚），都已无法和童装相切合。

　　也许有人会谈到百事同时在可乐和服装上品牌延伸，但“运动、时尚”是连接两者的有力钮带。虽然娃哈哈也在童装上强调“健康”，但此“健康”非彼“健康”，无法实现与原品牌形象的嫁接。而且，在服装上使用“健康”概念多少有点牵强，且这一被泛用的概念也缺乏核心的号召力。

　　另外，从“营养液、果奶”到“纯净水”的成功，不但不能不是从“纯净水”到“童装”的成功案例，反而更加说明后者的失误和大意。最重要的是市场发展阶段不同了。所谓“时势造英雄”，娃哈哈1995年能顺利切入纯净水市场是和当时的“时势”相关的——竞争不足又无强势品牌，市场正处于大发展时期，消费心理不成熟且狂热。2002年，市场环境大为改变，众多市场竞争极度烈化，消费者心理成熟而难以把握，价格敏感度高。虽然童装市场依然没有一呼天下应的主导品牌，但现存竞争者多年比拼已建立起相当的进入壁垒，特别是潜在的无形壁垒，如市场运作知识的积累。

　　另一方面，当初娃哈哈生产纯净水时，现有资源的可利用度很高。而童装产品很难利用娃哈哈多年积累的资源优势，最明显的，让纯净水的经销商卖童装就是一个错误。

　　而最为关键的是，推出童装简直是对旧品牌价值的复辟，是对现有娃哈哈品牌核心价值的颠覆。这对于娃哈哈品牌的伤害无法估量。纯净水和童装之间很可能是一种此消彼长的关系。此时对娃哈哈的建议是：忘记自己的“童年神话”，在“成人”的道路上义无反顾地走下去。　　

　　后　 记

　　战略就是选择。选择的意思就是要得到一些东西，必须丢弃另一些东西。品牌延伸战略就是对品牌专注的舍弃，是对品牌规模效应的追求。并且，品牌战略只是企业战略的一部分，是企业众多难为问题之一，任何涉及到品牌的决策却不能单纯从品牌的角度来推断。

　　所以，对于娃哈哈的品牌延伸不应以成败论，而应以得失论，得到了什么，失去了什么，想得到什么，可以失去什么？

　　知得失，才能致远能达。　　　　

　　原载：《销售与管理》

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