但是，包括娃哈哈在内的品牌延伸者有目共睹的成功，更让事难定论。本文将以娃哈哈品牌延伸案例为背景，全面分析品牌延伸的是与非。　　

　　娃哈哈品牌延伸之路

　　娃哈哈企业的成长之路，就是一条不断产品扩展和品牌延伸之路。

　　1． 从营养液到果奶

　　“娃哈哈”品牌诞生于1989年。宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白——儿童市场，遂开发出“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”，同时企业也更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，在强力的广告宣传下，娃哈哈儿童营养液的销量急速增长，1990年销售额便突破亿元，1991年更是增长到四个亿。娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。

　　1992年，娃哈哈又开发出针对儿童消费者的第二个产品——果奶。虽然当时市场上已存在不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响力，再加上两年来建立的销售渠道和规模生产的优势，果奶上市并没遇到什么困难，一度占据市场的半壁江山。显然，这次品牌延伸，由于目标市场没有变，新产品的核心诉求“有营养，味道好”和营养液切合度非常高，相对于娃哈哈日后的延伸跨度不过是“迈了一小步”，甚至于宗庆后事后都不把它看作一次真正意义上的延伸，“而更应该说是产品线的扩张”。并且，当时推出果奶的原因是娃哈哈在杭州市政府的安排下收购了一家已经资不抵债的国有企业，“一下子增加了两千多个员工，光是依靠营养液的生产销售消化不了这么多人员”，这是宗庆后事后透露的。所以，这次品牌延伸，得到大部分业内人士和第三方咨询专家的认同。　

　　2． 突入纯净水

　　但1995年，当娃哈哈决定进入成人饮料市场，并延用“娃哈哈”品牌生产纯净水时，受到了几乎一边倒的非议。一个儿童品牌如何能打动成人的心，是娃哈哈面临的最大挑战。针对这个垂直性的品牌转型，很多人认为此举并不能利用娃哈哈原有的品牌优势，只会让品牌个性变得模糊，建议娃哈哈应该采取多品牌战略。但考虑到创造新品牌所涉及到的巨额推广费用（估计每年要在1-2亿元），以及娃哈哈当时的资金情况，宗庆后决然地坚持了品牌延伸之路。相应的，在广告宣传上，娃哈哈纯净水淡化了原先的儿童概念，采用了“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活力、纯净的时尚感觉，寻找在成人特别是年轻人心中的品牌认同。先不论这次延伸的是非对错，娃哈哈依托纯净水使企业规模和实力都完成了一次飞跃。　　

　　3． 挑战“两乐”

　　1998年，娃哈哈制定的销售目标是1996年的十倍。市场日渐饱和竞争日趋激烈情况下的纯净水和正从成熟期迈向衰退期的儿童饮品都无法实现这一宏大目标。这时候，娃哈哈在宗庆后的带领下又义无返顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在市场上引起轩然大波。这次，娃哈哈没有单纯地进行品牌延伸，而是引入了在娃哈哈品牌下的隐性品牌——“非常可乐（Future）”。

　　在市场怀疑声中，娃哈哈的“非常可乐”艰难地成长起来。2003年，非常可乐全年的产销量超过了60万吨，直逼百事可乐在中国的100万吨。同时，娃哈哈在“非常可乐”下又延伸出“非常柠檬”、“非常甜橙”等产品，完善“非常”产品线，全面挑战两乐旗下的“雪碧”、“芬达”、“七喜”和“美年达”。另外，娃哈哈还推出了“非常茶饮料”，向统一、康师傅主导的茶饮品细分市场渗透。

　　至此，娃哈哈已成为一个总资产六十多亿的饮料巨头，并且无银行贷款、反拥有近二十亿元的现金蓄备。但娃哈哈的目标是在未来五年内将业务规模增长三倍。而这时候，仅靠饮料产业显然无法完成。

　　4． 拓展童装市场

　　为了拓展利润来源，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆地跳跃。2002年8月，娃哈哈决心进军童装市场，并宣称要在2002年年底在全国开2000家专卖店，完成跑马圈地，为塑造一个儿童服装品牌奠定基础。娃哈哈运作童装的思路是以OEM进行贴牌生产，以同专业童装设计单位合作的方式完成设计，以零加盟费的方式尽快完成专卖店在全国的布局。但一年多过去了，娃哈哈在全国仅开设了800多家专卖店。初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上的问题，坦言是“对整个市场需求的估计不足”，并对娃哈哈童装在一年内创造了两亿元的收入还是感到满意。　　

　　5． 进入其他市场

　　一直以来，娃哈哈也在尝试进入其他市场，并已经开始启用新的品牌。例如，其就一直在生产大厨艺牌方便面，但只是出口国外市场。2004年11月，娃哈哈的大厨艺方便面正式在杭州、上海、徐州等地开始试点销售。产品类别还颇为丰富，有非油炸、鲜湿、营养健康，口味有小鸡炖蘑菇、番茄烩牛肉、片儿川、鲜汤虾仁等。为此，娃哈哈还专门成立了市场拓展部，以便为新品方便面进行系统化推广。

　　不过，这属于多品牌战略了，不在本文讨论之列。　　

　　品牌延伸的理论基础

　　在评价和分析娃哈哈品牌延伸成败得失之前，笔者先阐述一下对品牌延伸的基本看法。

　　1． 非唯一论

　　延伸与专注都是品牌发展的策略之一。单纯的说孰好孰坏都是没有道理的。策略选择的依据应该根据企业的情况和市场的现状。适应企业内外情况和企业条件相匹配的品牌策略就能实现企业成长，就是成功的策略。

　　航空、手机、软饮料、婚礼服务、家用电力服务、金融服务、唱片店、铁路运输、酒店管理、餐厅和互联网服务等，这些产品和服务的繁杂和相异几乎需要成立数家公司，起用十数个品牌来运营和管理。但你可曾想到这些业务都统一到一个品牌下进行运营？“疯了！”，很多人包括一些品牌专家都会这么认为。但维京（Virgin）品牌就是疯狂地囊括了以上所有的业务领域，并已成为一个最负盛名的多元化品牌。专家无法界定其光辉形象并不妨碍其业务上的成功。此外，比克（Bic）是一个发家于圆珠笔的著名品牌，并成功延伸到一次性打火机和剃须刀。而卡特彼勒（Caterpillar）甚至从重型机械延伸到鞋类、服装和手提包；BMW则从汽车延伸到休闲生活服饰方面；著名的Google在搜索业务上无人能及，也向电子邮件业务大举进军。而国内品牌延伸的簇拥者更众，包括“海尔”、“联想”等在内的家电、IT一线品牌几乎还没有一家能坚持品牌专注的策略。　　

　　2． 核心价值发展论

　　品牌的核心价值是在企业发展中形成的，不是一成不变的。所以，不能基于品牌延伸对品牌当前之所谓核心价值的冲突而一概而否定之。随着业务规模的发展，企业自然会在各个业务间找到真正的共同核心价值，或者达到某种平衡。维京虽然业务众多，但在其缔造者理查德•布兰森看来，在维京的不断发展中“质量、价值、创新、趣味”就逐渐沉淀为其品牌核心。　　

　　3． 先污染后治论

　　为什么发达国家 “先污染后治理” 的困境不能阻止发展中国家步其后尘？因为，不同经济发展的国家面对首要问题是不同的。如何保证经济发展以及相应带来的人民基本物质生活的改善是发展中国家最关键的问题。对于企业也是一样的。当企业面对发展的渴望，面对资源的局限，品牌延伸就是最节约成本，短期效益最明显的手段，虽然，它确实在一定程度上造成了品牌的滥用。所以，品牌作为企业发展的一个要素，一个工具，有时必然要经历一个“先污染后治理”的过程。在污染中，品牌滥用带来企业的快速发展，寻求短期利益的最大化，并提供企业不断试错的机会；当企业实现基本的规模扩张和发展需求时，再总结经验，逐步调整，并投入资源对品牌进行综合治理。虽然污染带来的收益也许远不及治理时面对的损失，但一个穷人满足温饱和求上进之路时的一百元钱和其发达后要还债的一万元钱，对于他来说孰重孰轻，孰急孰缓呢？以一时的牺牲解燃眉之急而后祢补之，正是很多采取品牌延伸策略的企业的发展之道。这也是为什么国内企业鲜有品牌专注者的原因，而不是某些品牌专家所说的是因为品牌意识薄弱或落后。

　　同样谈到维京，据说其经营上也遇到许多麻烦，也许其品牌也受到一定的污染。但笔者认为，这些都不妨碍维京成为一个光芒四射品牌的未来。　　

　　4． 整体影响力论

　　品牌延伸可以增加品牌在更多市场上的影响力。一个产品领域内的品牌在同样的情况下的市场影响力通常不及一个多元化的品牌。品牌在各领域内的协同效应可以在“质量”、“信誉”、“实力”这些一般化标准上提升消费者对于企业和品牌的信心。GE、Siemens、Philips的业务领域繁杂和它们在广泛商业圈和社会圈内强大的品牌形象就是明证。　　

　　5． 多因素论

　　不能将企业的成败都归于品牌，有些影响也不是直接和主导的。

　　阿尔•里斯在说明品牌延伸损害企业长远发展时曾引用了“七喜”的案例。他说，“七喜”在1978年时只生产一种饮料，占据了5.7%的市场份额，后来尝试生产多款饮料，以品牌延伸求发展。2003年，七喜的市场份额跌到1.2%的历史低点。这是很多专家在归因品牌延伸或其他营销、战略失误时惯用的方法。试想，1978年到2003年二十五年间，饮料市场的竞争情况有什么样的变化，七喜除品牌延伸策略外在发展战略上、营销策略上有什么样的调整等等，这些因素也许更能影响七喜的市场表现包括市场份额。显然，将一个指标的降低简单地归结为品牌延伸的错误是不合适的。另外，品牌在一个方向上延伸的失败并不代表其他方面的失败。海尔向医药领域的延伸以失败告终，向IT如PC上的延伸了举步为艰，但其向移动通讯和金融领域的突进就具有战略意义，虽然目前还不能说是成功。同样，前面所讲到的比克公司在香水产品上就吃了败仗，和品牌战略就一定正相关吗？　　

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