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双汇冷鲜肉的滑铁卢 7 上页：整个战线遭遇寒流 导致双汇冷鲜肉全线失败的，最主要原因是供货的不及时。最初，双汇冷鲜肉在进入全国市场时均以低价打开市场，但是随着货源紧张、生产成本上升等原因，双汇不得不提价销售，较之市场上销售的时鲜肉而言也就没有了价格优势，原有的消费者逐渐流失。 这也是零售企业面临的最大隐患之一。其原因在于，双汇生产、销售链出现了问题。据双汇南昌办事处李经理介绍，去年非典以来，生猪出栏的运输、产量大受影响，货源供应一直不稳定。 更重要的一点，从所有现象来看，双汇在企业供应链管理上没有战略部署和科学规划，一旦零售终端发展过快，供应链管理跟不上，必然“断其后路”。 供应链管理（SCM）是把供应商、生产商、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都整合在一起，优化配置人、财、物等诸多因素，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，送达到有消费需求的消费者手中。 在过去十年间，中国现代零售业态发展迅猛，已经达到了相当的规模，今天，超级市场和大卖场在城市中随处可见，但是，迅速的扩张对零售运营带来的并不都是正面的影响。越来越多的零售商抱怨日益激烈的竞争，残酷的价格战和日渐走低的利润率。特别是在一级城市，对多数中国企业来说，零售业的回报并没有设想的那样丰厚。而与此同时，那些在国际市场上不断扩张的跨国公司却加紧抢滩中国的步伐，并凭借其在管理、流程和技术方面的丰富经验，在中国市场赢得了更高的营业额、利润率和顾客满意度。 因此，从战略角度看，双汇如果想在长远的竞争中获得成功，就必须在供应链的运营上缩短和国际竞争对手的差距。目前它们大多把战略重心放在开店拓展和兼并收购上，而将运营管理的重要性放在较低的位置。 一个更令人担忧的发现是，双汇在最基本的运营管理没有做好的情况下，却已经准备运用高端的管理工具，如品类管理等。但却是大量的数据不准确、标准化程度低和缺乏品类规划等情况，这些都说明了双汇在日常运营中还缺乏扎实的基础。 另外，双汇希望通过导入IT系统来解决所有问题的想法，并不一定可行。因为信息技术只能使业务流程的实现变得可能，但不能代替流程设计这一工作。事实上，这一工作需要付出极大的努力，并涉及到复杂的管理变革。 在供应链管理中，对零售终端的信息收集和处理是最重要的。但让人遗憾的是，双汇并没有意识到终端的信息收集作用，他花费巨资建立了庞大的零售网络，却仅仅将其当作一个销售渠道。极为宝贵的顾客信息和销售明细记录都从手指缝里溜走，市场表现就是大面积的缺货，进而造成门店“以次充好”、管理不善等问题。 许多中国零售企业是本土成长起来的，与外资竞争者相比，他们缺乏运营经验和零售技术。 沃尔玛超越对手的是两点：在货架上摆着顾客想买的“正确的”商品；恰到好处的库存??不至于积压也不至于脱销。它的神秘武器是一个庞大的电脑分析追踪系统??零售纽带（Retail Link）。比如它的毛巾大部分从印度进口，以前是每个月下一次订单，现在沃尔玛把印度的工厂并入了Retail Link，它随时追踪销售情况，决定购买什么并持续快速小批量地下订单。 这个系统将最终发展成一个魔术般的东西：它可以根据以往的销售经验和当地的消费习惯，判断深圳的沃尔玛在夏天到来前的那个周末需要多少箱饮料，是可乐还是雪碧，瓶装还是罐装，如果当天气温比平常高了5度，运往那里的饮料卡车会自动增加。 缺货，只能看作双汇整个供应链的一个病症。事实上，双汇的问题和缺点是多方面的。因此，双汇不妨彻底地回顾一下他们现在的运营效率，接着设计一个总体计划来改善供应链运营，使之更上一层楼。只有如此，他才能够在中国食品杂货生产和零售行业重新洗牌之前做好准备。 为此，供应链管理专家魏子虚给出了建议： 首先，每个零售商应该对自身供应链运作的状况进行考察，这需要很强的自我约束，因为承认自己的不足并不容易。供应链所涉及的所有部门和部分重要的供应商都要被列入考查范围。 第二步是对问题进行评估和逻辑分类。包括根据成本、资产利用率和潜在增长来估算改进供应链所能带来的经济效益，同时根据已有资源（财务和人力资源）、管理能力和技术能力进行可行性评估。将需要优先执行的任务限制在尽可能有限的范围内。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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