某合资企业花巨资建立了ERP系统，并邀请著名的咨询公司建立了销售管理体系。经过一年的运行，销售工作并没有大的起色。消息灵通人士告诉我们：实际上系统试行了半年以后就发现有问题，所以基本上还是用老方法在操作，就是所谓的“新瓶装老酒”。所以业绩嘛，还是老样子，企业投进去这么多钱也不知何时能收回。

　　那么，这个ERP系统到底是怎么回事呢？

　　首先，ERP系统强化了各类信息的收集与汇总。但客户资料的收集遇到了来自经销商的阻力，销售主管们对此也不热衷，因为这对销售没有什么实在的帮助，倒是要完成的报表比以前多了很多。

　　其次，新的销售管理体系强调了计划性与岗位工作评估。管理在条理上确实比以前清晰很多，然而在实际的市场竞争面前，还是起不到什么作用。严厉的评估确实把很多“懒虫”暴露在了光天化日之下，但是勤快的人还只能是这些业绩。在一线人员看来，还是促销管用，至少帮助完成一两个月的任务问题不大，或者请几个“陈安之”之类的老师给大家激励一下，临时学几招搞定客户的高招。

　　ERP、计划管理、绩效考评是在发达国家被认为很有效的销售管理手段，为什么到了中国大陆就遭遇执行上的问题呢？

　　原因只有一个：管理体系与市场相连接的那个环节缺乏对具体任务的设计，缺乏营销人员动作的规划。而导致这种缺失的恰恰就是管理理念的错误（什么理念错误？）。

　　诊断结论2：销售与市场竞争的最后一环没有真正进入管理的“视野”。当“运气”一旦消失，销售对于企业来说也就变得不那么可以琢磨了。　　

　　要解决以上问题，销售管理的每个环节就要紧紧围绕参与交易各方的投资回报进展状况，并通过动作设计将销售管理落到实处。　　

　　把握未来的销售机会

　　无论卖什么，任何一次销售过程的结束，都意味着一次销售机会的丧失。因为竞争如此激烈，你无法保证消费者下此还会继续购买你的产品，或新的消费者有可能尝试你的产品。

　　通过对销售情景的研究，我们发现：未来的销售机会并不取决于你曾经销售了多少，而是取决于曾经让你成交的因素是否还存在，以及影响你成交的因素是否可以被消除。我们的销售预测通常都按同期比照的方法来确定，而丝毫不考虑曾经支撑销售的那些因素是否还存在，于是预测结果南辕北辙也就不是什么怪事了。

　　消费者参与交易是为了获得某种价值，成本是他的投资，好处是他的回报。因此我们要从消费者每次交易的投资与回报，着手研究未来的销售机会。　　

　　设计销售任务的内容

　　掌握了未来的销售机会，清楚了方向，销售管理者还需要制定可执行的计划体系。计划，就是围绕目标的一系列任务和行为的设计。而现在很多销售计划变成放空炮，其根本原因就在于：只有简单的指标，而没有为执行者设计具体的工作任务内容。

　　设计任务的具体原则是：

　　1. 任务是否有利于减少交易对象的成本，而有不会增加我方的成本；

　　2. 任务是否可能减少我方的成本，而不减少销售员的作业量；

　　3. 任务的完成是否有利于销售员个人的投资回报绩效，并以此作为个人激励政策的制定依据；

　　4. 任务所产生的双方的交易成本是否使大家都得到好处。　　

　　规划销售现场的动作

　　在实际的销售过程中，销售员在销售现场的动作（行为）直接决定交易的成败，因此企业都制定了专门的操作手册。

　　然而这些操作手册大多局限于产品知识介绍、工作流程规范、工作纪律、考核目标及方法，这些内容与实际的销售动作没什么关联。

　　规范销售员现场动作的具体原则是：

　　1.现场动作要有利于表达出降低对方成本的意愿，从而容易被对方接受；

　　2.现场动作要有利于减少销售员的动作成本（主要指时间成本），从而提高单位时间的工资绩效。

　　比如，不凡帝经过分析，要求直销员拜访每个小店的时间不超过4分52秒，并制定动作规范，通过训练强化，从而提高每个直销员每天的拜访效率。

　　3.现场动作要有利于绩效提高，并列入考评的范畴，以此建立现场激励制度。

　　4.不利于降低交易双方成本的现场动作要被清除。

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