那如何更可能的选择有效终端？实行单店成本虚拟核算。何谓单店成本虚拟核算，是指厂商在进入某终端过程中，对静态和动态的经营成本、经营业绩、经营风险作虚拟分析的过程，其目的在于正确作出对该终端的取舍。要求在经过初步选择，锁定后，对目标终端进行单店成本核算，作出全年运营最好、最坏的预测，判断其投入产出是否在厂商的承受能力范围之内，自我主动作出取舍，若进入，在此基础上应作出单店进入、提升方案。以不至于出现如陷沼泽，欲罢不能或泥牛入海，血本无归，销售额竟小于终端费用的绝境。

　　实行单店成本虚似核算的好处

　　1、终端网点评估

　　借单店成本虚似核算对网点进行评估，作终端分类并依此对网点规模、趋势做到胸有成竹，便于作出相应支持。

　　2、规避厂商经营风险

　　目前家电业能够对每个终端作单店成本核算的企业是极为罕见的。一方面，国内主要家电品牌均以为国有企业，财大气粗，缺乏成本意识，特别是营销投入成本意识；另一方面，绝大部分企业、供应商只见到国美、苏宁们带来的销量，却没有充分意识到这些终端带来的资金陷井。动辄店几十万的终端费用，让很多的厂商赔本赚吆喝，这极大的压制了代理商的再发展竞争能力；再者，要求每新进一个终端进行单店成本核算，是从根本上保护、维护经销商利益，规避经营风险，对确保其再生存、发展能力。

　　3、在些过程中，厂家人员全程跟进，有助于加强厂家对终端的管理、控制力度。

　　4、增加费用的透明度，杜绝灰色空间，便于厂商诚信合作。

　　5、增大终端成活率，节约费用，巩固代理商信心。

　　如何做单店成本虚拟核算。

　　1、厂商共同协定本区域的渠道、终端策略和规划。

　　2、对区域目标终端的基本投入进行摸底调查

　　3、渠道功能分配。新进终端能取得厂家多大程度的支持；厂家承担费用项目，代理商承担费用项目。

　　4、确定厂商赢亏临界点，及最好、最坏的预测。

　　5、对目标终端分类并决定取舍。目标终端以提升品牌为主，还是以上量赢利为主，或兼而有之，按预测终端费用，厂商是否能够承受？达到多少销量才能够分摊费用，在相应支持下能否达到该销量？当回答出这些问题，决定自然明确。

　　6、建立预警系统，以月为单位不断考核、提升。当市场、渠道、终端发生变化时，应及时重新作出核算与评估。当投入不大，持续三个月不见起色的终端应当机立断，果断退出。

　　本人希望通过本文能够给予一些厂商观念上的思考：第一、市场费用不是省出来的，而是做市场必须的，是可以来自于市场的，而非一定要透支的，也是可以控制的。第二、深度分销不是网点越多越好，终端是需要选择的。精耕细作不是一作到底，必要时应果断放弃。而不在于探讨怎样控制终端费用。想控制终端费用，最容易的办法就是不做。退一步讲，只要把每个网点虚拟成一个单独核算的经济体，作单店成本核算，对终端建设有所为，有所不为，根据厂家营销渠道的整体规划，市场支持政策，结合代理商的实际能力作出正确的取舍，何来控制一说？如果年底终端费用超支，也只能是随销售额的完成水涨船高，这样我那位可怜的朋友便不是挨骂走人而是被嘉奖、高升。

　附件是 单店成本虚拟表（http://www.emk.com.cn/temp/article/xuni.xls）

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