资本：从合资到独资

　　联合利华进入中国的时候，因为政策的限制，只能合资，当时上海市轻工业局（上海轻工控股集团的前身）下属的上海制皂厂、上海日化二厂、上海牙膏厂等纷纷和联合利华设立了上海利华有限公司、上海旁氏有限公司、上海联合利华牙膏有限公司、上海伊丽达有限公司等合资企业。但是双方在发展战略上存在分歧，而且合资公司的架构大大降低了公司的管理效率。

　　1999年，联合利华合并转制，放弃与上海日化、上海牙膏厂等的合资关系，转而直接与它们的上级机构——上海轻工控股集团合作，组建了联合利华股份有限公司，此举令联合利华对其中国业务控制力大大加强。

　　几年时间后，上海轻工集团在联合利华的股份也逐渐从23％稀释到10％。到2004年7月，联合利华把中方仅剩的那10％股份也一并购回。可以肯定的是，2005年的联合利华将彻底自由。

　　独资令联合利华可以随心所欲实施自己的战略，而不必顾虑上海轻工。毕竟上海轻工旗下，还有很多老字号品牌与联合利华在同一市场。

　　人才：激活员工发明创新能力

　　在“增长之路”这一长期发展战略的导引下，联合利华千方百计地全面激活“员工发明创新能力”。联合利华将员工视为最重要的资产，并把其中的优秀人才被送往国外交流观点和经验，从而促进他们自身的成长和公司业务的增长。

　　为了不断提升每一位员工的知识素养和创新精神，联合利华独创出世界一流的“学习树”培训模式，“树根”代表对商务原理的基本认识，“树干”代表功能性培训，“树冠”代表诸如革新创造能力、领导艺术等更高要求的知识。这一培训模式强度大、实用性高，以其独有的系统性培训、开展讲座、在实际作业中项目培训等方式，潜移默化地提升着员工的知识素养和创新精神。

　　为了不间断地给公司输入新鲜血液，联合利华甩出了“商业夏令营”招聘人才“杀手锏”，每年面向重点大学的三年级本科生和二年级研究生招募“营员”，面试第一轮看案例进行简单分析，第二轮与公司经理对话，进入夏令营后通过商业模拟游戏让营员深切体会到“商场如战场”的直观感觉。

　　联合利华每年招收130名应届大学毕业生，为了使新招聘的员工及早融入联合利华这个大家庭，联合利华专门制定了“3年强化”的培训计划，以求教授给新员工应知应会的技术和能力，每位新员工均有专人为其制定个人前程规划，直属经理全权负责对其具体培训，年轻经理担当其合作伙伴。

　　这些教化员工的手段五花八门，目的只有一个，就是要培养出未来能够成为企业领袖的卓越人才。因为，推动企业成长的基本力量，是那些具有领导才能、创新精神，并且有热情创造成功品牌的员工。

　　采购：搭建“出海平台”

　　2002年11月，联合利华在上海建立的全球采购中心成立典礼揭牌。这一中心成立后，预计此后5年联合利华中国的原材料出口额将超过5亿美元。

　　此前，联合利华在中国的家庭和个人护理产品原料中有90%以上都已实现本土采购，采购中心建立后，将担当起一个“出海平台”的角色，帮助供应商向联合利华遍布在全球各地的公司出口一些中国的原材料和产品。他们不仅要在中国生产供给本地消费者的产品，还要通过上海的全球采购中心把他们提供给全球的消费者。这就意味着，“中国制造”将烙进联合利华推向国际市场的产品。

　　联合利华未来在中国的战略布局是，在上海和内地各城市大力扶持当地的供应商，然后通过设在上海的全球采购中心实现产品的快速流通。走完这一步棋，联合利华与中国市场基本形成“你中有我，我中有你”的紧密勾连关系。在未来的市场话语中，联合利华在本土消费者头脑中的“洋品牌”角色将日渐淡化，本土身份强化，逐渐与本地市场形成“一家亲”的局面。　

　　同时，我们还可以看到，大规模采购解决本土就业、销售等实际问题，有效强化联合利华在中国的政策影响力，这一招棋将进一步巩固其“逐鹿中原”的优势。

　　成本：全方位精简

　　为了降低成本，提升市场竞争力，联合利华在中国开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。联合利华果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功，并于1999年把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。

　　这种向核心腹地收缩的趋势在中国入世后以更具“革命性”的姿态推进。为削减其竞争激烈的日用品生产部门的成本，联合利华将原在上海生产的部分产品移至其他土地和劳动力成本更低廉的地区。2002年6月，联合利华关闭上海生产香皂和洗发水等产品的工厂，生产力士和夏士莲香皂的生产线从5月份开始渐次转移至安徽合肥，而洗发水、护发素和沐浴露的生产也转到上海近郊的闵行新厂。迁移举措将使该公司在中国的管理、仓储和能源费用节省约三分之一。

　　此外，联合利华还进行了针对降低物流成本的运输线中途建厂的战略，使运输费用大幅下降，运输成本节省到了只有原来的五分之一。在包装材料上，联合利华通过对于原材料采购价格的重新选择和调整，包装材料的费用也下降了大约20%；在原料配方上，联合利华找到了跟原来一样好但是更便宜的重要原料——香料，从而使得原料方面的成本也明显下降。

　　传播：贴近消费者

　　联合利华不断根据时代观念对消费者态度与行为施加影响，使品牌传播中的表现，更符合当今社会中消费者的流行观点和意见。进入21世纪以来，联合利华为了与中国消费者更加直接有效的沟通，认为有必要使广告形象宣传本土化，发展有中国特色的新的企业标识。

　　2001年4月12日，该公司推出新的企业口号：“有家，就有联合利华”。为此，联合利华刻意将原来的标识英文字母“U”进行了人性化处理，在“U”上增加了一个“人”字头的小屋。这不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺：帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。这是联合利华在全球第一次以本土形象面向本土市场。

　　2004年7月，面对中国市场环境变化，联合利华对背书品牌采取了又一次的换标行动。为凸现联合利华立足本土，耕耘中国市场，在此次换标行动中特别加强了中国化元素使用。在中国使用的标识还在英文字母下方增加了中文“联合利华”字样。　

　　2004年11月，联合利华首次参与央视黄金时段竞标并成功胜出，意味着这位跨国巨头在媒介策略方面也开始融入“中国特色”。接下来的时间里，联合利华将借助央视的巨大影响力渗透中国的每一个角落。

　　品牌:创新成就未来

　　虽然联合利华在推广其品牌上是将全球品牌与本土品牌相结合，但在这种结合里同样蕴涵着创新成份，这也是满足本地消费者需要的另外一个关键因素。

　　夏士莲黑芝麻洗发水是一个很好的例子。一头乌黑亮丽的头发，如瀑布般飘逸，是东方女性永存世人脑海中的经典美丽形象。而夏士莲黑芝麻洗发水就是倡导黑亮美丽的秀发，体现东方女性自然永恒的美丽。联合利华根据东方人的文化心理特征，专为黑发而设计，并且是洗发水领域第一个使用这种成份的品牌。 　　

　　联合利华的夏士莲首先是从“新”开始，包装上，2001年采用由英国著名包装设计公司Brown公司制作的新品，融时尚于高格调之中，精美醒目。产品上推出全新蕴含天然精华的自然营养洗发露，在保持原有天然配方基础上，添加更多营养成分和全新果味香型，散发自然芬芳。倍添愉悦的美发新体验，并赋予“活力来自营养、活力来自年轻、活力来自激情”的功能和形象概念。在此基础上推出的全新人参营养洗发露，针对长发消费者提供更多营养滋润，获得了市场成功。　　　

　　另外，已有50年历史的“中华牙膏”也在联合利华的妙手下“凤凰涅槃”。联合利华在将“中华牙膏”收入囊中后，立马为其注入了先进技术和管理经验，进而对其产品包装和产品形象进行了图文分明、标识醒目、色彩时尚的改头换面；接着，联合利华把清热去火的中国传统草药金银花、野菊花的精华与先进的活性氟钙配方、抑菌纯巧妙组合起来，巧夺天工地打造出了中国草药天然成分与联合利华超一流洁齿护齿技术合而为一的“中华草本抗菌牙膏”。就这样，在充分继承和发扬“中华”品牌的坚实内涵基础上，联合利华不仅给“中华”品牌赋予了创新、现代、专业的高附加值，而且为“中华”品牌注入了全新活力和独特内涵，从而使得“中华牙膏”久久稳居中国牙膏市场“龙头老大”之位。

　　创新是一个企业成功的灵魂，可是很少有企业像联合利华这样赋予老品牌以全新内容的。从黑芝麻洗发水到中华牙膏，从内在到包装，联合利华改变的不仅仅是人们视线上的感官效果，更多的是品牌内在意义的重新定义。

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