产品：加快整合扩张

　　除了继续加大在日化产品的整合力度外，联合利华将大力发展其食品行业的品牌，尤其是茶叶产业的扩张。目前，联合利华正在中国各地寻找合适的茶叶基地，谋求在即饮茶和茶饮料市场，甚至是保健品市场的发展。　

　　借立顿扩张茶叶市场是联合利华的一项重要策略。“立顿红茶”在中国取得巨大成功之后，新近开发的“立顿绿茶”和“立顿茉莉花茶”也开始抢滩中国市场。而其与百事可乐联手推出的立顿即饮冰红茶，在华南地区取得成功后，也正计划进军北京等北方市场。如果说红茶并非中国茶叶消费的主要品类而给了“立顿红茶”流行机会的话，那么此番“立顿绿茶”的横空出世则是对中国茶叶传统消费品类——绿茶发起的面对面挑战，而立顿以联合利华的资本优势和自己在茶叶界的品牌优势更施出了抢占市场的杀手锏——按照严格程序进行制作生产的包装茶。标准化工艺给立顿绿茶带来的优势显而易见，统一风味的茶包加上全球第一茶叶品牌“立顿”的声誉，既便于识别，也便于营销，此举将颠覆中国传统绿茶散装的固有模式。同时，原来只有“名茶”而无“名牌茶”的历史也将被立顿打破。　

　　目前联合利华仅在福建有一个茶叶生产基地，这对于目标远大的它来说显然不够。在考察中国的茶叶基地后，联合利华又把目光瞄上了安徽大别山地区。　

　　自1998年起，联合利华一直在从事生命科学的研究。联合利华希望借自身的品牌影响力进军保健品行业，“保健食品首先是食品”的概念也使拥有雄厚食品市场基础的联合利华可以借用其销售渠道和市场基础，快速开拓自己的一块领地。联合利华计划在生产的立顿茶里添加减肥元素或是降血脂功能，或是进军日用保健品领域，比如蛋白质、中药等。

　　价格:随市场需求而变

　　面对中国市场的实情，一向以高端形象著称的联合利华开始走下神坛，投身更广阔的大众市场。“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。”联合利华的声音无疑证明他们已经找到了决胜中国市场的窍门——价格策略。　

　　1999年，联合利华首先在行业内发动降价，400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元，相当于当时主要对手价格一半左右。由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。月销售量大幅度增加，整整比原来增长了4倍以上。 　　

　　2000年10月洗衣粉行业上的竞争更是短兵相接，联合利华的奥妙洗衣粉全面降价30％－40％；2001年初宝洁的汰渍、碧浪也不得不随之降价40％－50％以应对对手的攻势；　

　　在洗护发品类上，2003年，联合利华推出了200ml瓶装的夏士莲黑芝麻洗发露，通过产品细分（强调头发黑亮）、价格低廉（只有10元）、耳目一新的电视广告和加上“用起来与飘柔差不多的感觉”，使得宝洁陷入竞争的恐慌中。

　　而对于有“明星香皂“之称的力士香皂，在品质不变的前提下，联合利华用60克的香皂代替原来的100克，产品“含量”减少了，价格也有所降低。这样，普通消费者就能买得起和用得起这种以往的“奢侈品”了。

　　可以预期的是，2005年，竞争对手面对的联合利华会拿出更大量、更便宜的产品。

　　技术：为中国老百姓量身定做

　　市场竞争到今天，控制终端、打价格战的做法都已经用到极至，以联合利华为首的跨国公司开始了一场新的市场战役，这就是在不提高价格的前提下比拼技术，打技术战。而进行技术战的决定性力量就是他们在中国设立的研究所。

　　2000年，联合利华全球中国研究所在上海成立，将中国与全球研究纳入一个共同体系。该研究所主要致力于对护发、护肤、洗涤类、口腔护理产品及产品包装的研究与分析工作，在汲取联合利华全球最新技术成果的同时，重点针对中国市场进行技术开发。

　　2003年底，通过价格战成为洗涤市场领先品牌的联合利华，又在洗衣粉市场挑起“技术战”，进一步巩固市场份额。联合利华在北京宣布，联合利华全球中国研究所斥资6000万元研发费用，正式在全国推出其专为中国消费者定做的奥妙99全自动洗衣粉。与各种洗衣粉品牌单纯宣传“洗净力”不同，联合利华对这种新产品采用的是把99种污渍全部公示于众，让消费者进行检验。这种公开承诺、详细列举如此多污渍品种的做法，在洗涤行业还是第一次。这其中蕴含着联合利华对中国市场的了解和对中国消费者心态的把握，更是对产品的自信。

　　这种洗衣粉承诺能彻底清除99种中国消费者最头痛的污渍，但其研发实验工作也极其艰难。“下了血本”的联合利华相信，奥妙99在短时间内是不会出现有力的竞争者的。种种迹象也表明，在2004年的中国洗衣粉市场上，由于奥妙99的问世，联合利华已经占了先手，其他竞争者能否迅速做出反应，就取决于它们的科技研发实力了。

　　渠道：打造现代通路

　　近年来杂货店、售货亭等传统通路尽显疲态，而超市、大卖场、便利店等“现代通路”零售网点的数量过去几年来一直在爆炸式地增长引发销售急剧向终端寡头集中，导致高效终端资源稀缺，这似乎意味着一个流通终端说话的时代的到来，对日化企业来说，销售渠道变革，刻不容缓。

　　在进行渠道变革之前，联合利华是借助分销商完成全国的网络覆盖的，分销商承担了所有零售终端的供货。现代通路的运作却常常需要越过分销商与制造商直接做生意，；另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，分销商自身的发展战略短识，生意规模较小导致其难以承担为现代通路提供销售服务的功能。在这种背景下，联合利华公司开始重新审视其渠道策略。

　　联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。

　　同时，联合利华与零售终端建立联盟关系，不遗余力地推动在中国销售渠道内全面实现ECR（高效消费者响应），通过公开产销双方数据，其最终目标是消费者最大的满足度以及最低成本而努力，建立一个敏捷的消费者驱动的系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应链内的有序流动。

　　“中国的联合利华”

　　按照现任CEO裴聚禄的说法，中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。

　　现在，以上海为桥头堡，联合利华基本完成其大中华区市场布局；多品牌产品阵营的实施让联合利华从各方面融入了中国人的日常生活，不仅力士、旁氏等原有品牌稳居市场排行榜前列，夏士莲、中华牙膏等中国本土的产品在其品牌策略改造之下，既保留了符合中国人习惯的特点，又融入了现代化因素；中国联合利华的管理层中中国人达97％，外籍员工人数已降到不足1998年100多名的1/3，其最终目标是由中国人领导在华业务体系。

　　相信不久后的一天，联合利华将成为真正意义上的“中国的联合利华”。　　　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：010-84832577，电子邮件： china54@12.com

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