4.细分市场和产品差别化

　　降价是中小型企业蚕食大型企业的绝招，恶性促销对大型企业造成的伤害总是超过中小型企业，因为大型企业不仅要付出促销成本的代价，而且还会丧失部分市场份额，甚至还会破坏品牌形象。

　　所以大型企业尤其要采取措施预防恶性促销，最好的战略选择是通过细分市场和产品差别化来区隔市场、区隔产品。

　　中小型企业由于实力弱，很难同时对各个细分市场发起攻击，这样一来，大型企业就把可能的恶性促销局限在个别细分市场，从而保护了其他细分市场的安全。同时大型企业也就有了更多的战术选择，例如，在中小企业擅长的个别细分市场发起促销攻击，以一场消耗战来减低双方的利润，消弱中小企业的实力，从而在整体上增强了自己的市场地位。

　　产品差别化则是大型企业实力的体现，差别化的产品不仅意味着更好的价格、更多的利润、更好的品牌形象，还能够有效避免恶性促销。在最容易发生价格战或恶性促销的低端市场，大型企业也可以通过产品差别化来建立和巩固竞争优势。

　　惠普在激光打印机市场上一直有上佳表现，产品系列完整，从高端到低端，应有尽有。但是从2002年第二季度开始，联想、三星等企业首先在低端市场对惠普发动攻击，低端市场的主流价格突然从原来的3000元降低到2400元以内，并且有继续下探的趋势。IDG的调查数据显示，在2002年第二季度到第三季度之间，在增长最快的低端产品上，联想品牌的销售增长为43%，而惠普只有15%。从购买人群来看，小企业占到了48%，中型企业为19%，而惠普的忠实消费群——政府机关和大企业只有24%。市场的天平正在迅速向低端倾斜，惠普发现，在整个市场销量增长了31%的情况下，自己的销量只增长了16%。尽管惠普仍然占据着绝大多数的市场份额，但惠普必须做出抉择——是降价应对还是固守高端。

　　以惠普的领导品牌地位，如果只是单纯把现有机型降价，最多只能把大家都带入价格战的泥沼之中，这样的恶性竞争不仅带不来利润，也会对惠普的品牌形象造成伤害。惠普没有简单的降价，也没有采取变相降价的促销大战，而是有组织有计划地执行自己的产品策略，以更丰富的产品线发动新一轮的低端争霸战，重新夺回领导市场的主动权。

　　惠普首先把市场粗分为三部分：大企业客户及政府机构、中小企业客户、普通消费者，其中后两者都是低端产品的消费群。在高端方面，进入者本来就很少，销售方式也一般是招标，惠普不用担心自己的地位。

　　在低端市场上需要赢取的客户是中小企业。要让他们买账首先就要细分他们对激光打印机的功能诉求、认知途径、购买习惯和服务需求，然后相应地确定产品设计、推广方式和服务内容。

　　惠普很快总结出，中小企业一般对打印机的输出速度等技术指标要求不高，但这些企业一旦找到明确的赢利方向，业务发展得也很快，单机版向网络共享版的可升级性就显得比较重要。另一个不同点是，中小企业一般没有专门的IT服务部门和专业人员，所以对IT工具的要求就是基本的打印功能，但要简单好用，质量可靠性能稳定。出于这样的背景，在购买时他们主要通过最容易接触到的大众媒体广告感性化地了解品牌与产品。对这些购买者来说，品牌的知名度和价格是最主要的导向力量，而购买是否方便，操作是否简单，维修是否容易也是促使购买的重要因素。

　　惠普接下来的一切工作都在这些研究分析的基础上展开，产品的主要销售方式从原来的招标变为零售，市场部门必须更加及时准确地拿到各型号的销售数据和售后客户满意度的指标，以便及时改进产品和调　

　　惠普还进行了机构调整，成立了负责零售的部门，在这个部门之下有市场调查、宣传、渠道管理、培训等多个业务部。

　　整个调整期大约用了三个季度的时间，待一切准备停当时，惠普激光打印机在中国的市场份额跌到了48%的历史最低点。也就是在这个时候，一场惠普策动的完美风暴即将登陆，惠普称之为“大爆炸”计划。

　　针对一般中小企业用户的特点，惠普设计了新的广告策略，在广告中不再强调技术细节，而是通过品牌形象广告发起心理攻势，投放媒体也随之改变，从原来只做IT专业媒体变为以大众化报刊杂志为主，并更着重覆盖电子市场内和附近街道。为了帮这些非IT专业购买者买得明白，用得自在，惠普的零售渠道管理部每天通过网上课堂对各二级代理商和零售商进行培训，并派出了100多名经过培训的专职促销员在各专营点指导顾客在多个型号中选出自己最适合的产品并手把手教他们如何使用。

　　惠普这场准备充足的低端争霸战很快决出胜负，竞争对手没有办法在短时间内从产品设计到渠道培训全面迎战，只得用进一步降价的手段来应对，但是当价格差异不再那么明显的时候，无暇研究技术的中小企业用户还是宁愿多花一两百元购买更有实力的品牌。到2003年第一季度时，惠普在激光打印机市场上的占有率又回升到了58.8%。

　　5.通过产品改造来降低成本

　　促销的目的就是为了通过变形的降价来提高产品的性价比，如果企业能够更加聪明的话，可以通过改造或重新设计产品，在保证功能、性能的基础上，使现有产品的成本更低， 这时再让产品降价，既能提高产品性价比，又不会影响企业的盈利能力，而且其力度比简单促销的力度还大。

　　索尼公司的产品以高质高价著称，但是高价格也减弱了索尼产品的竞争力，在三星、中国企业的价格压力下，索尼终于开始致力于通过降低成本来提高竞争力。索尼的一个重要措施是减少生产中所使用的零件种类。以电视机为例，2003，机架种类达30种，2004年只有15种，2006年更将减至6种。使用统一的机架，简化生产工序，成本降低了30%以上。索尼还计划将其使用的零件从2003年的84万种减少至2006年的10万种。

　　康柏电脑公司在1991年以前，曾过于迷信“公司应该为客户提供最好的产品”，这个观点蕴含的推论是：“质量越好，营销成功的可能性就越大。”公司鼓励工程师设计、生产高品质产品，并不断加以完善。然而这种改善却造成成本攀升，与产品增加的价值不相称。康柏产品的价格因此高高在上，与市场脱节。不佳业绩终于使康柏电脑公司认识到：“其它公司给顾客提供了他们想要的产品，质量不错、价格也合理，而不是品质绝佳却价格高昂的产品。”1991年康柏的管理层做了调整，新的负责人认为：“要根据产品价格搞设计，用顾客的眼光看问题。什么价位能吸引顾客光顾我们的产品？然后就要想办法在此价位生产出此种产品。”当康柏不再苛求完美品质之时，1992年的销售额骤升到41亿美元，比上年增加了25%。而经营支出占销售额的百分比却从1991年第四季度的25.7%，下降到1992年第四季度的16.4%。

　　再比如，惠普与康柏合并后，通过一系列措施，大幅降低成本。2002年，新惠普通过改善供应链和产品重新设计，成功降低了成本：

　　第一，惠普要求供应商分两阶段降低成本，直接采购成本已经下降4.59亿美元，相当于原惠普产品零组件的采购总额；

　　第二，惠普透过开放产品设计、邀请更多厂商参与供应特定的零组件，来确保供应商之间的价格竞争；

　　第三，惠普更多地采用电子商务方式，强迫供应商实时报价。每年通过这种竞标方式节约采购金额10亿美元；

　　第四，重新设计产品，采用成本更便宜的零组件，一年节约2.3亿美元；

　　第五，更改包装方式，每台机器比以前节约4美元，光是重新设计包装外箱，一年节约0.8－1亿美元。

　　自合并之后，新惠普的业绩持续上升，一年内，结构性成本降低35亿美元。降低成本对惠普有重大意义，惠普因此具备了在某些领域与戴尔公司展开面对面的价格战的能力。

　　这种通过有机的改良产品、降低成本的做法，最终给予消费者的是更高性价比的产品，这种做法的高明之处在于：通过管理提高效益，既不损失利润，也不因为降价而破坏品牌形象。而我们某些企业，一旦出现库存积压，或者销量不如意时，就一味地做广告，或者大肆促销。前者通过苦练内功，提升竞争能力而避免了恶性促销；后者简单地诉诸促销，导致盈利能力下降。这两种做法在战略上的优劣一目了然。

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