6.提高管理水平，回避过度促销

　　管理出效益，不好的管理导致效益恶化。增加成本总是比增加销售容易，企业如果不能有效改善内部管理，则外部市场环境好的时候，只能少量盈利，外部市场环境一旦恶化，就会陷入亏损。

　　以航空业为例，我国民航在1997、1998两年中低价促销的直接背景是运力过剩，导致民航市场供过于求。从80年中期到90年代中期，中国民航的运力以令人瞩目的近20%的速度增长，大型客机不断增加。运力过剩形成空飞虚耗，空飞虚耗引发降价与折扣，竞相降价与折扣使民航市场趋于恶化。我国航空公司在1998年普遍亏损，我国民航长期以来在政企不分的体制下采用的是粗放型经营管理，与国外同行在管理水平上相差甚远。国际惯例的人机比例是100:1(一架飞机配备相关人力是100人)，而我国绝大多数航空公司的人机比例在200:1到400:1之间，这些航空公司如同一个小社会，幼儿园、学校、医院、食堂、宾馆等一应俱全，经营成本据高不下，价格上就不可能有竞争力，一遭遇打折促销这样的竞争，马上就现出虚弱的原形。

　　在同样的市场形势下，年轻的海南航空，作为我国第一家规范化股份制民航，由于包袱小，管理水平相对较高，人机比例基本做到了100:1，达到国际平均水平，所以始终保持了较好的盈利能力。甚至在1998年全行业亏损，全行业价格大战、打折促销愈演愈烈等严峻情况下，仍然实现经营收入13.6亿元，利润1.4亿元，两者分别比上一年增长14%和30%。这是管理出效益的典型案例。

　　如果在经营管理上落后，企业往往就会依赖过度促销来提升销量。最近1年来，东方航空公司的航班延误率连续高居国内各航空公司首位，引起消费者的反感，包头“11·21空难”更使东航雪上加霜。销量的下滑使东航寄希望于机票打折，通过相对较大的打折机票来吸引更多的客源。东航的举措促使国航和南航也以“打折”跟进，地方小航空公司更是只能跟进，从而导致了以热点航线为主的机票价格大战全面开打，北京至上海之间的机票价格甚至低于火车票价。这种由于个别航空公司经营管理上的缺陷而引发的过度促销无助于解决航空公司的经营困境。

　　7.寡头市场的潜在默契

　　在全球可乐市场，可口可乐和百事可乐的竞争非常激烈，但是他们很少以降价或变相降价来进行促销。因为他们明白，在寡头市场的格局下，这种诉诸价格的促销方法只会导致两败俱伤的结果。

　　寡头市场的结构是这样的：行业集中度非常高，2－4家寡头企业拥有60－80%的市场份额，寡头企业之间各有特色，任何一家企业都不具备明显优势。

　　由于实力接近，任何一家企业都无法一拳把对手击倒，竞争的长期性决定了短期内的大幅促销是不明智的选择。

　　两个相反的因素决定着企业能从客户那里得到多少利润。在一方面，客户使用公司服务的时间越长，给公司带来的利润越多。利润的增长来源于客户服务成本的降低，在保持良好的客户忠诚度的前提下对产品售价的提高，以及公司对其他产品的连带销售能力。在另一方面，企业的客户数量达到一定数量后，每增加一个客户，企业要付出的营销边际成本增加的数量，超过了客户边际价值增加的数量，导致平均每个客户给公司带来的利润低。这两方面因素共同影响着客户平均毛利润的增加或减少。在寡头垄断市场的情况下，企业的竞争力与企业处于充分竞争的市场环境中的竞争力完全不同。有时，这会促使竞争双方中的一方战略性地加大投资，抢先于对手获得特定的客户群。然而，更多的时候，寡头之间对对方的战略战术相当清楚。他们不会采用两败俱伤的竞争方法，转而谋求一种“竞争中的合作”。

　　由于寡头之间的资源和实力都非常接近，所以，寡头之间的竞争，在行业处于快速增长时期，主要依赖产品价格、广告和销售渠道等因素，而在行业进入成熟期后，主要依靠系列化产品、产品差异化等因素，可以这样说，在成长期，竞争以价格、销售规模等数量性因素决定，在成熟期之后，主要由技术、服务等质量性因素决定。一般来说，寡头格局是在市场进入成熟期之后才会稳定下来，所以寡头之间的竞争必然是基于质量性因素的竞争，而不是数量性因素的竞争，这种特点在我国各种寡头垄断型行业的竞争中得到验证。

　　有些时候，行业内某个细分市场正处于成长期时，新的细分市场又出现了；当主要细分市场进入成熟期时，又有一个新的细分市场进入成长期。这种情况下，寡头竞争的局势就更加复杂了，但也给企业新的机会来打破平衡。

　　无论在哪种情况下，寡头之间的竞争不能诉诸于恶性促销，恶性促销只能导致两败俱伤，决不会改善各个寡头的经营状态，在我国彩电、民航、保暖内衣、PDA、VCD等各个行业的演变过程中，都一再验证了这个规律。所以，寡头之间在经过一些“双输”的尝试后，就会逐渐把竞争重点转移到技术、品牌等方面，而不是集中在生产规模、价格战等方面。但是由于我国企业发展时间较短，很多企业还没有认识到这个规律，还是照搬在行业低集中度时期的竞争经验，所以难免要吃一些苦头，通过吃苦头来换教训。当寡头企业成熟之后，就会逐渐在价格竞争以及涉及价格竞争的促销方面形成默契，不再轻易使用这个武器了。例如我国乳业市场经过近两年的价格大战，集中度大为提高，2004年以来，价格竞争趋于相对缓和，新增企业数量相对减少，大型品牌开始兼顾市场份额与利润率的平衡提升，产品差异化创新重新成为主要竞争手段。

　　8.从产品特性上避免恶性促销

　　联通的促销虽然犯了错误，但这种错误还有一定合理性，就是可以通过以后的话费收入来抵消初期发展用户时的促销费用。这是由通信业务的特性决定的一种盈利模式。但是很多产品不具有这种特性，当消费者购买了产品后，不一定继续购买这种产品，即使购买这种产品，也很有可能换成其他企业、其他品牌的产品，所以，厂家通过促销获得的销量，没有未来的收益，因此，如果不能在当期获得良好收益的话，就完全失败了。

　　以民航为例。国外航空公司对自己的客户普遍推行“里程积分”的促销，乘客可以从飞行的里程数累计中得到积分，再享受票价上的优惠，这种办法可以成功地留住客户，票价上的优惠可以通过乘客长期消费来弥补。而我国的航空公司都是以票价打折的方式来吸引客户，结果是消费者都到最便宜的航空公司买票，每次都可能选择不同的航空公司，对航空公司来说，打折促销只能得到一次的客户消费，得不到客户长期消费，每次促销都是一次性的，无法通过客户长期消费来分摊本次促销成本，所以，成本上不合算。

　　有些企业的产品之间具有互补关系，例如打印机和墨盒、相机和相纸、整车销售和维修保养，企业可以对前端产品进行促销，在较低利润的基础上实现大规模销售，再通过其互补产品的配套销售，从既有客户中得到高利润，在整体上实现较好的盈利。

　　企业必须认知自己的产品特性，如果既没有这种互补产品的产品结构——例如打印机与墨盒，又无法获得客户长期消费的机会——例如飞机里程积分，那么，企业在决策是否促销时必须谨慎，宁肯销量低一些，也要保证盈利，千万不要为了扩大销量而进行亏本的大促销。

　　9.战略转移

　　如果企业无法取得一个产品的成功，那么适当的撤退不失为一个正确的战略选择。例如微波炉市场，那些于格兰仕相比没有品牌优势，却有巨大成本劣势的企业，如果无力改变这种竞争劣势，不妨考虑及时退出。因为多坚持一天，就多亏损一天，而采用恶性促销的手段，不仅不能给对手造成实质性打击，还会导致本企业更大的亏损。

　　如果企业能够把战略进攻和战略撤退有机地结合在一起，就可以成功地实现战略转移，从而为自己开辟出一条新的道路。一直专注于化学配方洗发液的宝洁公司在2000年前后推出中草药配方的“润妍”洗发水，希望能在中草药配方细分市场蚕食奥尼等竞争对手的生存空间，由于种种原因，错过了市场机遇，所以，上市一年以后，润妍处于上升乏力的尴尬处境。这时，刚犯了一个错误的宝洁公司没有犯第二个错误，没有采取大力度的促销等战术手段来挽救“润妍”，因为宝洁很清楚，短期的销量上升无法维系长久的市场份额，没有什么战略价值。宝洁公司果断地放弃了润妍，然后另辟蹊径，收购了同样是中草药配方的“伊卡璐”，依靠伊卡璐这个新品牌、新产品，获得了成功。

　　原载：《销售与管理》2005年第二期　　　

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