|
|
|
|
著名外企戴尔何以留下恶名？
7 上页：第 2 页 戴尔公司给劳动局的建议 有证据显示，在郑杰工伤认定的问题上，戴尔公司的态度是强硬的。按公司方面的说法，这是严格遵守中国法律，不愿意作出破例的举动。 有消息称，当厦门市劳动局就郑杰工伤问题展开调查时，曾被戴尔公司拒之门外。但厦门市劳动局工伤科科长连槛根说：“开始有些阻碍是正常的，我们通过渠道做工作，后来调查的时候戴尔是配合的。” 另一位厦门市劳动局官员透露，工伤科方面曾经表态，如果戴尔承认工伤，即使已过时效，工伤基金仍然可以支付这笔资金，不需要戴尔承担，且可以作为戴尔重视员工福利的正面典型，但戴尔没有答应。 “其实正如戴尔律师所说，工伤是一种无过错责任。一旦戴尔承认工伤，根据有关规定，在一年时效内，工伤补偿是由工伤保险基金支出的，并不需要戴尔支出。“上述官员说。而这笔工伤补偿，按老的《办法》应是3万多元，按新的《条例》，则是15万左右。 有知情者称，由于戴尔此前有意将总部迁至上海，厦门市政府则多方挽留，在此次工伤认定事件中，相关部门被要求既要妥善处理，又不能让戴尔生气。作为利税大户，戴尔公司在厦门的地位非同一般，2003年3月18日，戴尔公司首席执行官迈克尔。戴尔被聘为教育部直属综合性重点大学厦门大学的名誉教授。厦门市劳动局工伤科科长连槛根称并未听说上述传言，“可能有影响，但不足以影响我们做出决定。我们依法作出的决定可能不太合情，但我们也欢迎郑家提起行政复议甚至诉讼。” “工作紧张肯定对病情有影响，但不一定能成为死亡的直接原因，这也是此案有争议的地方。”连槛根说。 在郑氏家属申请工伤认定后，戴尔公司曾向厦门市劳动局递交一份材料：“郑杰家属无理取闹，给各方都带来不必要的麻烦。为此，我司建议贵局工伤科不应予以受理，同时应保障我司的正常经营秩序。” 戴尔公司在这份材料中说：“我司已经为郑杰花费巨资，然而郑杰回国后没有给公司带来任何收益，我司招收培训郑杰的目的已经落空，在这个事件中损失最大的应该是我司。” 郑杰去世后，戴尔增加了一项“员工新福利”：每年全部体检。而原人力资源部经理王华，也已跳槽离开戴尔公司。 事件报道本身已经够长的，我不想再做过多的条分缕析，下面我直接说明我个人的观点。 一、 这是一起非常典型的由员工关系管理转变成为了员工关系危机管理的案例。 二、 从基本事实上看，双方各执一词，但如果客观地从法律角度来看，戴尔这位老美老板的处理措施可以说是完全合法的，要是有什么问题的话，应该是中国的法律有问题，当地政府的模糊态度也有一定影响。 三、 但本案的关键点不在上述两条当中，而在于戴尔电脑公司出于某种害怕产生先例的恐惧心理和认定此事不足以对自己产生太大影响的心理下，不顾中国国情，也不照顾中国员工家属痛失爱子的强烈情感，一意孤行，对死者家属没有没有良好的精神与物质抚恤，导致死者家属心理和精神上的不平衡，最终酿成此员工关系管理的危机事件。 对于戴尔来讲，此事处理确实十分为难。难度主要在于： 一、 在于戴尔公司虽然给员工的薪金很高，但为了降低成本，达到利润目标，戴尔给员工每天的工作强度的确很大，而且在用工上面存在一些合法但较为严酷的做法。这些做法是公司内幕，戴尔并不想让外人知道。 二、 由于公司给员工的工作强度很大，从理论上讲，公司又没有办法和责任去保证每个员工的健康状况，因此，员工伤亡可以预期不是一次性的绝无公有的现象，如果这次“处理不当”，以后员工一有健康问题，动不动向公司起诉要钱，戴尔公司无法应付这一麻烦局面。 三、 但员工郑杰病情加重或者说加速死亡确实与工作强度有关，而且郑杰在二十几岁时就死亡，其家属内心肯定十分伤痛，最后还打上了官司，戴尔公司想蒙混过关已不容易甚至不可能。戴尔认为自己损失也很大，而且又可能认为自己太倒霉，不幸祸从天降，但戴尔明显地忽视了死者家属的情感，对死者家属的关怀不够。 四、 关怀一方面体现在语言和情感沟通，更要体现在物质补偿上。但物质上的补偿也好，精神上的关怀也好，戴尔公司肯定认为自己掌握不好分寸，分寸一旦失误，为以后开了先例，戴尔公司担心好心没好报，惹火上身，潜在损失很大。 从戴尔对此次事件的处理来看，以上几点分析应该接近或就是戴尔的想法。在这样一个想法指导下，戴尔的处理策略陷入了困境---管也不好，不管也不好更不行，最后就只能被动地跟着对方走，走一步看一步，心存侥幸心理，希望此事能够在某处停止，或通过冷处理不了了之，总之是悄悄地低调处理掉算了。当然这也是戴尔公司自己一厢情愿的想法。 作为死者家属，此事既已开始，就不能也不甘心轻易罢休，更不能无功而返。于是，事情完全脱离了戴尔公司的控制，与戴尔试图强硬了解或拖累对手的愿意背道而驰，对方已经上路，定将道路走到底，就是没法子了，也要让你戴尔付出沉重代价，理由只有一个但已经足够：你损失了钱但我死的是一个儿子！ 国际著名的IT公司为什么会弄成这样？这里面到底原因何在？根本原因只有三点： 第一， 以西方经营管理模式或思想理念来管理中国的员工，不主动适应或适当考虑中国的国情。 第二， 不重视在中国的员工关系管理，在许多外企，没有工会这样用来关心员工福利和生活的组织，企业与员工只是一种各取其利、相互利用的纯粹商业、金钱雇佣关系，以为员工拿到了应该拿的钱，别的事就不用管了。戴尔对员工公事公办和“冷漠无情”的表现证明了这一点。 第三， 既不重视，更是缺乏在中国处理员工关系危机的有效经验，对关系员工生命财产的重大事件等闲视之。 其结果弄成这样，对戴尔的形象和声誉损害很大。对于中国人来说，任何一个企业无论其成就多么辉煌、形象多么高大，只要对员工显得残酷无情或毫无人情味，都是不可接受甚至是让人反感的。就是我本人看到这样的案例，也不得不重新反思“中国人怎么在外企中健康长命地赚钱、要不要在外企赚钱”，毕竟生命属于人们的只有一次，谁也不能把生死看得象哲人教训的那样真的很淡。 其实戴尔要是换个思路，即可圆满解决此危机事件，而且方法十分简单，其效果必是百益而无一害。其方法就是舍小利而取大义，把中国员工彻底感动一把。其方法简述如下： 一、 主动申请将郑杰作为工伤处理，当地政府势必配合成全，并由工伤基金予以补偿； 二、 除正常保险及工伤补偿外，公司主动向死者家属业务捐献若干元比如五万元，以表示：虽然郑杰入职时间尚短、未对公司做出贡献，但戴尔珍视每一位进入公司的员工，认为公司有责任帮助他们。 三、 在公司内部就此事发布一次通告，通告内容四项：一是说明简要情况，二是说明已妥善处理情况，三是在公司内部发动员工进行一次捐款，帮助死者家属渡过丧子难关，四是号召员工在紧张工作、为戴尔事业而奋斗的同时坚持锻炼、注意身体健康。 四、 改进公司运作制度，适当微调员工工作量，控制员工加班时间，倡导员工工作间隙的健康活动。 五、 增加年度体检项目。 六、 在人力资源部增加一善于沟通的同事，负责员工关系管理和危机管理，建立对内对外的企业危机管理系统。 我相信，戴尔中国在员工关系管理上的案例具有较典型的代表性，许多外企和国内企业应该可以从中吸取到宝贵的教训。 郑文斌博士，管理沟通专家，实战型营销、管理专家，超限营销理论和沟通管理学创立者,上海交大东方管理研究中心研究员。某跨国消费品集团战略规划经理，多家咨询公司高级咨询顾问，郑文斌企业经营管理研究中心主任。曾任某港资保健品企业执行总裁、某消费品集团市场策划总监、某民营集团企业战略总监、中外合资企业董事副总经理、外资高档百货公司采购部经理。十多年大型跨国集团企业中高层经营管理经验。各主要咨询网站专栏专家，文章发表于各财经杂志。主要顾问领域:管理沟通、品牌策划、企业管理升级。电子邮件： druckerz@vip.sin.com ，13828714917。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
