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奥妮大鳄，从长江游到珠江 达尔文在1859发表的《物种起源》清晰地阐述了适者生存的道理:生存竞争中，只能留下“最优秀”“最适合”的生物。对生物链的研究可以帮助我们理解企业和外界的商业关系；这是2004年12月12日，重庆奥妮营销总部正式迁往广州天河北路的日子，在重庆生活了十几年，并创造了60亿销售额辉煌的奥妮，很平静的离开生于斯，长于斯的长江，开始向日化企业麇集的珠三角游去。以奥妮皂角打开了芝麻之门的奥妮在当时是一个新的领域的开创者，是最优秀的，而在2004年的最后一个月份，为了寻找一个新的适合的生态，奥妮又成为一个最适合者。 几年的沉寂，奥妮认识到要打造新的生态链条，就必须对企业上下游、产业价值链进行全方位整合，从而打造出一个服务平台，正是在这个基础上，奥妮跨出了企业原先生存的生态链，这是企业对自身的一次艰难跨越，也是企业超越自己的一次自我突破。奥妮的黄家齐说的很好，今天的企业已经进入品牌时代，任何企业都已经置身于品牌生态，正是在这种考虑下，置身于日化行业的广东军团，也才具有丛林效应中的竞争生态。 体制的束缚曾经是集体所有制企业的一道难以跨过的门槛，在市场经济初期，集体所有制企业因为特殊的环境，曾经制造了与之相适应的企业链条，随着市场经济的发展，如何突破，并以更为市场的姿态摆脱困境也就成为所有集体所有制企业的努力，奥妮的出走，当然不仅仅是这些。巴蜀人有句俗话：金窝银窝，不如自家的狗窝，更何况曾经非常强调本土化生存的奥妮企业。面对这样一次大迁徒，业界不禁要问，一条在重庆土生土长13年，曾经力扛日化界民族品牌大旗的长江鳄，为何背井离乡，从长江游往珠江？ 哪里赚钱哪里去 为什么要搬？黄家齐用了一句通俗的话来解释——哪里赚钱哪里去。 随着市场格局的变化，日化行业在重庆已经很难生存了——这是黄家齐几年前就已经意识到的问题。 很多业内人士都知道，上世纪90年代中后期，奥妮的年销售最高达到7、8个亿，这不仅在重庆，就是在全中国的日化行业内都赫赫有名。然而到了99年，奥妮的业绩却开始出现了下滑的状况。 好景不再的原因有两个方面。 一是奥妮自身在策划上产生的失误。当年，奥妮与一家国际4A公司合作，一年内就在广告市场砸了8000万，然而最后销售货款只收回1亿，减去广告费用后简直是血本无归。 二是从98、99年开始，整个市场的格局发生了重大变化。首先是流通环节的变化：从前的批发商多为国有百货站，现在百货站基本上已经不复存在，而取代他们批发流通市场的基本上是民营企业与股份制企业。 而更重要的是终端环节的变化——沃尔玛、家乐福、百佳、好又多等世界级大卖场纷纷进入中国，对于做快速消费品的企业来说，变化非常突然。企业的产品进入超市，一个条形码要收一次费，产品陈列要收陈列费，摆堆头要收堆头费——这些都是以往的销售成本计划中所没有的。 市场环境的变革，引起行业的变革。99年前后，重庆的化妆品业迎来了真正的寒冬。中小企业仅仅要解决生存问题都非常困难，两三年内就倒闭了一大批，剩下来的也只能说是摇摇欲坠。而像奥尼这样的销售额增经达到十几亿的企业来说，要生存下去就更加困难。 成本一旦大幅提高，以往利润高时一直掩盖着的问题就纷纷突现。 黄家齐直言，奥妮在上世纪90年代之所以能保持连续十年的高增长，是因为当初的市场营销模式和格局还没有改变，而且竞争对手还没有强大起来。很多矛盾都被表面的风光所掩盖了——奥妮一直以来所用的原材料都来自于广州，在重庆生产的话，每年光物流成本就要多出一两千万；另外，旧体制下的大批老职工工作懈怠，使整个企业人员臃肿，人力资源成本的压力非常大…… 这些，都告诉了作为企业舵手的黄家齐：奥妮非变不可！ “应该怎么变？”黄家齐反复思考，无非有两条路：把企业搬到原材料的源头广东；以及彻底转变企业的体制，精简机构。 其实，这两条看上去并不相关的路，都要解决同一个问题：奥妮的集体体制制约——改制，这个让黄家齐苦恼了十多年的问题又重新提上了日程。 需要改制的不仅仅是一个奥妮 重庆奥妮的前身是一个成立于上世纪70年代的集体企业——重庆红星汽车配件厂，1981年，该厂开始生产洗发类产品并更名为重庆化妆品厂。1985年，黄家齐由组织委派任厂长——当时，该厂还是一个不折不扣的集体企业，厂里一百多人，每人每月的工资只有几十块钱。 在这样的体制下，产权不明晰、责任不明确、权力不到位等等问题不可避免地摆在面前。黄家齐开始思考企业的经营权、人事权与分配权的问题——为了获得这至关重要的“三权”独立，他开始给企业动起了“手术”。 1991年，在黄家齐的促成下，重庆化妆品厂与香港新成丰贸易公司组建了合资企业——重庆奥妮化妆品有限公司正式诞生。这意味着企业不但可以享受“两免三减”等国家税收优惠政策，而且也取得了独立的经营权、人事权与分配权。 在黄家齐的带领下，奥妮没多久就在中国日化界打响了名头，百年润发、奥妮首乌等产品的成功运作，使奥妮的销售额从几千万迅速增长到上亿，然后是一亿五、三亿二、五亿、八亿……一年一年地增加。到了1997年，这家只有二百多人的工厂人均产值达到20万美元，居国内第二，远远超过德国西门子公司和日本本田公司。而同时，职工的工资收入也从一个月二三百元，涨到二三千元。 然而，这些表面风光遮掩下的，仍然是体制的弊端。虽然奥妮有了香港公司的参股，但是当时新成丰的股份仅占25%，而重庆化妆品厂则占股75%，那意味着企业的话语权仍属于中方的集体所有制企业。 在重庆化妆品厂里，100多名职工中有的是原来的老职工，有的是通过招工、顶替等方式陆陆续续进厂的，他们不是企业的出资人，但都是产权人，都可以干预企业的重大决策。据了解，该企业内的重大决策都需要职工大会通过，但这样的职工大会几乎没有几次可以有始有终地开完，只要涉及到个人利益，马上就乱成一团。 这样的机制，如何能面对市场环境的变化和日益激烈的竞争？现在回想起来，99年起奥妮的发展出现挫折也就毫不奇怪。 “不识庐山真面目，只缘身在此山中——当初，谁又会预想得到将会出现那样的情况？”黄家齐叹息。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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