市场份额：美丽的陷阱

　　市场份额是一个重要的指标，同时也成为诸多企业追求的最主要的目标。L软件公司自从站稳脚跟以后，也一直将市场份额作为工作的最终目标，销售部每年的工作总结中都将市场份额的攀升作为文中赖以炫耀的闪光点，销售人员也因此而洋洋得意。

　　但仔细想来，拥有强大的市场份额也并不意味着企业的可持续发展的能力，更不意味着企业价值的最大化，因为在市场份额攀升的同时往往会同时消耗巨大的渠道拓展资源。而过分追求市场份额，则可能导致以下几个方面的问题出现：

　　一、市场份额的攀升可能会快速消耗企业的利润、毛利；

　　二、市场份额的攀升可能会给企业组织结构带来前所未有的张力和压力，造成管理水平难以适应现有状况，造成经营风险；

　　三、市场份额的攀升可能会使企业的经营范围延伸至一个陌生的或难以预料的客户群中，从而加大经营难度和市场风险。

　　最近的例子莫如IBM PC事业了。IBM PC在出售前约占整个PC业10%左右的份额，如此高的份额，那为什么还要急着出售呢？因为每股盈利的贡献率太低，利润太低就意味着亏本。因此，分额再高又有什么用呢？

　　温饱思淫欲。这些片面和浮夸的作风，是L软件公司急需破除的；此外，资本运作能力欠缺、财务管理能力薄弱，是造成这种局面的另一个原因。

　　企业管理：培养创新型组织及两权分离

　　不可否认，L软件公司象其他刚刚跨越企业生死线并渐渐走向成熟壮大的草根型企业一样，在企业的组织构架、管理过程中仍然存在着很明显的家长制作风。其CEO依然由管理水平不高的原始创业者即股东之一来担当，整体的组织构架也是传统的金字塔形，但正是由于这一结构的存在，导致了信息传播总是在等级结构中纵向交流。因此，等级结构中的任何一个层次包括终端人员、普通管理人员、经理、总监、CEO等都有可能成为阻碍信息交流的一个障碍。在企业发展到一定阶段、特别是普遍拥有了优越感以后，这种人性中勾心斗角、争权夺利的劣根性使得这种信息交流障碍成为了极大的可能。且由于其CEO本身作为执行董事之一，因此削弱了董事会对其监管的能力和力度，其自身习惯个人表演的家长制作风使得公司的成败取决于其一人之上，任何一次麻痹大意的失误、冲动都可能导致企业重新走回到6年以前的状况甚至更糟。

　　在与L软件公司执行董事兼CEO张某的私人交流过程中，双方普遍谈到了创新型组织培养的问题、及在企业已经具备一定规模需要由量变到质变逾越的关键阶段如何实现两权分离的问题。

　　为了实现交流的通畅，创新型组织应该是典型的扁平型结构。在这种结构中因为管理层次少，管理幅度变宽，所以无论在纵向还是横向，其信息传递速度将大大加快，有利于做出更准确的创新决策。企业IT系统的价值最大化，为扁平型组织提供了物质技术基础，使该种组织形式变成了一种信息化的组织决策形式，弱化了传统金字塔结构的惰性，极大地提高了企业的创新能力及二次创业能力，让IT系统在IT企业内部创造出可以真正改善管理及商业模式的价值。

　　对于两权分离的问题，张某坦陈自己作为执行董事兼CEO这个特殊位置，弱化了董事会对其监督效力，也谈到自己在某些决策中的确缺乏深入的思考。但他同时也认为，过分强调引入职业经理人以实现两权分离是个伪问题，因为作为一个企业，只要是Manager以上的管理人员都应该属于职业经理人的范畴，至于是不是实现两权分离，不能只盯着企业CEO，以为把CEO换成了外人，企业就实现两权分离了，这是形而上学。他说，现在公司的中层以上管理职位都是精心挑选的、拥有专业知识及经验的职业经理人，以前创业期的那些老臣有些只作为股东的身份出现，另外有一些也另起炉灶了。

　　最后，张某说他现在正在参加美国哈佛大学MBA班的正规培训，希望能从中学到一些世界先进的管理理念；至于家长制，他说以后将全力提升企业系统整体的运作能力，使之可以担当更大的责任，同时减轻他个人的压力。对于自己，也并不想做一个强权企业家，如果时机成熟，也将退居幕后，毕竟企业的兴衰成败比个人名声来的更重要、更实在。

　　临走之前，张某还提到了软件业商业模式创新的问题、目前国内软件外包市场的状况及来自印度的强大压力等。

　　“但是今年，我们的重点依然是在国内各行业市场精耕细作，为用户提供可以切实提高企业效率的解决方案，完善国内市场的服务支持，使客户价值最大化。”

　　2004年已然过去了。望着这位46岁的CEO依然矫健的身影，心里突然有种说不出的滋味。是辛酸？是敬佩？是同感？

　　作为一个男人，他兢兢业业为了自己引以为傲的事业永远奔波在路上；作为一个企业家，他已经意识到了自己的缺陷，并在力图改变、希望得到别人的认可与信任；作为中国无数草根型软件企业中倔强的一员，他努力地拨下种子，并祈祷以后的日子、甚至直到他的下一代，可以收获一份希望：一份可以让中国软件业骄傲的答卷。

　　单蕴睿，记者，营销学硕士，欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： sandyblog@yaho.com.cn

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