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“草根型”软件企业何以活的更久？ L软件公司是一家没有任何背景的典型的草根型民营软件企业。从注册资金二十万、员工人数不足10人、挤在中关村海龙大厦一间毛胚房里办公，到如今资产过亿、拥有全国7个分公司、员工人数过500、与IBM同楼办公。仅仅不足6年时间，即成长为业内数一数二的解决方案提供商，先后承担着多项863计划课题及国家重大高科技产业化示范工程建设。它的高速发展，也许不能代表所有中小企业创业阶段趟过的河流、险滩，但其高速发展背后所暴露出的问题，却是几乎所有90年代末起家的草根型软件企业的通病。剖析L软件公司的问题，有助于我们搞清楚中小软件企业获得高速发展的关键点，以及如何可以“活”的更长久。 快速增长：产品创新战略的结果 在中国企业界，“活命”哲学当先，对于软件业这样一个外貌冰冷的行业尤甚。处于创业初期的软件企业，普遍存在着战略缺失等一系列隐患。他们通常会把几乎全部的精力放在构建规则外的关系网络上，从中获取杂七杂八的“关系单”，以暂时延续企业的生命，因此鲜有创业者在创业伊始即关注产品创新战略，而L软件公司就是这“少数民族”中的一员。 不可否认，他们从开始进入这个行业就想做出自己的品牌。因此，在创业之初的艰难岁月里，在主要靠抽烟、喝酒、“拉皮条”混单子的日子里，他们没有因为人性中的畏懦而放弃走产品研发之路，虽然他们属于纯种的草根班子、没有任何背景及优势可言，但他们仍然倔强地证明着他们存在的价值，在“砍柴”的同时不忘“磨刀”。 2000年，他们以一套车辆监控系统及三维地理信息系统分别摘得了中国软件协会、科技部遥感中心的大奖；2001年，其嵌入式地理信息系统，车辆导航系统再次摘得国际软件博览会及中国软件协会大奖，同年与NOKIA、爱立信结为全球战略合作伙伴，进军无线增值领域的研发；2003年，承担多项国家863计划重大课题并获得极大成功，其研发的位置服务系统已达国际先进水准，同年获海淀园创新资金资助及科技型中小企业技术创新基金资助；2003~2004年，又连续承接了国家级火炬计划项目并获成功，同年被划入国家规划布局内重点软件企业行列。 相对于福建企业的高调、手机制造业的风起云涌、电信业的暴利时代，L软件公司更如同小家碧玉，在中关村一个阴暗潮湿的角落里积蓄力量。在经历了IT业全面萧条及标准化后，多数靠拉单子生存的业内企业随之消亡了，而L软件公司越发强大了，其产品的功能独占性、稳定性获得了业内及用户的认可。 L软件公司CEO张某回忆公司发展历程时，着重强调了L公司明确的产品创新战略。他说，公司在创业初始即确立了以产品研发为核心的总体战略，要使L公司在具备了产品功能独占性、稳定性及易用性的基础之上，再进行管理、营销、销售、服务、资本等各个方面资源的整合。我们始终牢记，作为产品首先要有产品力，否则在渠道竞争的流程中只能备受欺压，即便凭借个别销售人员的出色表现使公司生命暂时延长，但这种个人英雄主义的表演不足以使企业获得长期持续的发展及规模的扩张。国内大多数中小软件企业的老板都是习惯将“活命”作为创业阶段的全部驱动力，因此彻底忽视产品创新，产品功能老化、标准化程度不高、稳定性不强，有的甚至因为拉单子造成庞大的商务费用无处买单，最终只能放弃了产品研发，饥一顿饱一顿，最后还是个死。 “高速发展的企业，基本都是在产品创新上下工夫，高科技行业尤甚。放弃了产品创新，也就失掉了企业长远发展的发言权，失去了服务社会的机会，那生死自然由不得自己了。”L软件公司CEO张某如是说。 渠道VS品牌：渠道才是硬道理 如同任何一家经历过快速增长而趋于稳定的企业一样，在人员迅速膨胀、市场份额迅速攀升、各种资源忽然变得错综复杂后，企业组织构架通常不堪重负，加之资金的骤然放量形成的规模效应，企业管理者的管理水平已经难以驾御日趋扩张的企业本体。此时，就需要有一种文化理念、道统，将企业所有资源整合在一起，使所有的企业员工认同这一文化价值，并以此作为大家共同赚钱的方式。而品牌文化建设，作为企业文化建设的一个重要组成部分即变得越发现实了。 自2003年起，L软件公司将品牌文化建设提到了日程之内，为此公司专门从市场部剥离出一部分员工组建了品牌企划部，专门负责企业的整体包装及内涵的提炼总结，并直接向CEO负责。经过1年多的摸索实践，L软件公司建立了自成体系的CI，提炼了一整套员工文化准则，同时遇展会即大做广告、召开发布会等，树立了较好的品牌形象。 但1年走下来，因为品牌而直接获得的定单又有多少呢？ “我想，更多定单的产生还是主要取决于我们产品的使用价值，因此卖产品的地点和人就变得非常关键了。丢失了渠道，再好的产品也卖不出去。当然了，品牌是一定要有的，但就目前公司的资源及整合资源的能力来看，渠道更重要。因为行业软件的销售，更多地依赖以推介和咨询为主的终端销售行为上，至少目前来看，市场营销行为只能作为一种辅助手段，过分吵作只能使企业的利润流失。过去的一年里，我们就分散了更多的精力放在品牌建设上，事实证明这是错误的。如果渠道都丢了，也就丢了品牌存在的基础。毕竟，我们卖行业软件和卖矿泉水还是有相当区别的。看似风光的东西，未必在所有的行业都适用。”L软件公司市场总监钟某说。 L软件公司是明智的，就以现今国内软件企业的能力及资源来看，尚不足以实现加速度。况且品牌建设应有几大基础条件，即产品有独特价值、个性、很强的客户忠诚度且长期合作等，而如果以这几条作为标准来评定国内软件企业，恐怕无一合格。其实说白了，渠道和品牌应该是互为因果的。公司在创业期通过渠道等资源的整合、努力，进而在稳定期获得了品牌这个无形资产，然后又会因为品牌这个无形的吸引力而获得渠道价值的提升，因此他们是互为因果的。但就目前国内软件企业的现状，稳抓渠道来得更实际些。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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