经销商的故事3：

　　林先生所在的公司，在石家庄地区是一家有一定规模的医疗器械销售贸易公司，成立与1998年3月，当时只有5个人20万资金，主要靠卖些医用记录纸、医用玻璃器皿、简单手术器械、消毒液维持生意。

　　新光生物科技公司是上海张江高科技园区的一家专门研发与生产内分泌检测仪器的企业。是由两个留美的博士创办的，在当时也只是一家作坊式的小公司。然而他们掌握的“时间分辨”检测技术在当时是非常先进的。因为是一家小公司，新光生物很难和一些主流的药械流通企业建立业务关系，所以在一次偶然的接触之后，林先生所在的公司就成为了新光公司在华北地区的第一家经销商。

　　第一年，也就是2000年。他们销售了5台仪器，每台价值一万八。同时销售了十万元的试剂。2001年他们销售了12台仪器、2002年23台、2003年40台、2004年60台。当地95%的医院都用上新光的检测设备。刘先生作为经销商可谓劳苦功高，当然新光生物也从一家年销售500万的小公司，成长为年销售突破10亿的大企业。

　　2004年底新光公司突然宣布进行销售渠道改革，取消原有的经销商销售模式，采用厂家对医院的直销模式。原因很简单，经过五年的时间，新光的产品已经完成了在全国主要医院的普及工作，经销商的作用已经越来越小，更何况一旦某家医院使用了新光的产品，新光便可对其形成使用上的垄断，因为仪器使用过程中的试剂是专用的，而且仪器的使用期限内所需试剂的价值至少是仪器本身价值的10倍。新光生物显然不愿意和他们的经销商共同分享着一切。

　　经销商应知应会3：

　　经销商作为流通过程中的一个角色，似乎注定就是短命的，无论你是如何的卖力。尤其作为工业品、仪器设备的经销商。因为这些行业的销售有一个显著的特点：客户相对较集中，数量相对较少，初期打入很难，往往需要调动销售方整个企业的力量，然而一旦进入之后客户继续采购该品牌的可能性很高，因为如果更换供应商客户有可能面临很大的风险。

　　所以，当某个品牌一旦使客户形成使用习惯、或完成了在某一地区的普及，对经销商而言，肯定是杀你没商量。

　　经销商理念3：

　　不要消灭你所有的竞争对手，市场普及率不要超过40%，随时关注替代品的出现。给自己留条后路。　　

　　中国经销商出路何在？

　　一． 依靠资本的力量构建渠道联盟

　　经销商没有了经销，你就是一个真正的商人。你虽然没有生产车间但你拥有资本、拥有商品销售经验，拥有顾客关系。

　　举例：某地的经销商合资建立了一家销售投资公司。召集了当地几乎所有有实力、有名望的经销商。共享货源、信息。统一店铺投资、管理、促销及新店的开设。使厂家在当地无法建立第二个有效的网络与之抗衡。最终厂家不得不与之妥协。

　　二． 使用新技术

　　新的技术包括产品出样技术、产品推广技术、商品信息技术等。

　　举例：以产品用途为分类标准的产品出样技术，更加方便顾客的选择；结合经销商商业承诺的产品推广技术，使顾客更加感受到商家的价值；商品信息电子化、软件化，更加有利于经销商对商品结构的控制。

　　三． 将服务作为核心竞争力

　　消费者对商品提供者的要求往往是从尝试到希望提供更多，所以，经销商可以通过提供更多样化的商品，满足顾客不断改变的“口味”以及不断增加的“获得”要求。

　　举例：沃尔玛最初只是提供一般商品，随着其在顾客中商业地位的不断提高，开始向顾客提供食杂品同样取得了巨大的成功。

　　四． 塑造商业品牌

　　商业品牌作为消费者识别商家价值的标志，长期以来一直受到中国商人的重视。然而，在最近这十年更多的商家在急功近利思想的影响下，以为价格决定一切，忽视了商业品牌的塑造。到头来虽然中国的经销商承担着中国工农业产值商业化的任务，确面临着日益严重的边缘化。

　　举例：为什么现代流通商业企业对传统经销商体系构成了巨大的威胁，究其原因就是，现代商业企业都是以塑造商业品牌为出发点的。无论沃尔玛、家乐福还是国美和苏宁。　　

　　中国经销商需要争取的不是取代厂家的位置，而是在产品分销过程中应有的流通中间人和服务商的地位，经销商争取的不仅仅是和厂家搏弈中的胜利，而是赢得消费者的认可和拥护。

　　商家为王是目前世界性的事实，中国的经销商们为何面临困境。最根本的原因就是，忽视了自身作为厂家和消费者服务商的角色本质。

　　经销商最担心的问题是失去货源，而厂家为了应对竞争和实现其利润最大化，越来越采取渠道前移的做法，（即所谓的扁平化）。在这场厂商之间关于货源控制权的争夺战中，作为没有产品生产权的经销商一方，如何维护自己赖以生存的货源，赢得厂商之战的主动权。本文给出三个建议，供中国的经销商们参考。

　　一． 给工业品经销商的建议

　　永远争取在自己的手中掌握一个竞争对手的产品，至少是一个可以替代现有产品的产品。不要屈从于厂家的威逼利诱。条件允许的话通过资本输出控制上游企业，以保障货源。

　　二． 给快速消费品经销商的建议

　　多开设终端零售客户，不要把你的经营业绩压在几家主要的客户身上，因为没有一个厂家有能力管理多如牛毛的零售终端。同样的你也要准备好替代品，随时准备好打击你现在正在经营的产品。因为厂家之间的竞争是永远的，你要立于不败之地必须鼓励这种竞争，只有他们之间激烈的竞争，才有你的生存空间。

　　三． 给耐用消费品经销商的建议

　　服务是耐用品消费者的最大期望，同时耐用消费品的消费群非常庞大，不是任何厂家可以独自面对的，所以，控制了服务也就控制了市场。控制服务需要三样东西：建立你的服务声誉乃至品牌、通过资本渗透控制服务网络的所有权、通过管理及人员的输出控制服务网络的实际经营权。同时通过控制服务控制零售。　　

　　忠告：

　　当经销商对某个正在经销的品牌忠诚的时候，你已经失去了自我。

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