|
|
|
|
成功企业家如何穿越君主神坛？
7 上页：第 2 页 罗主编：企业家的君主意识如何从完善个人人格上消除？ 郑博士： 我去年写了不少民营企业管理的文章，其中两篇叫做《改造民营企业家的思想》、《民营企业管理升级三部曲：思想革命、文化革命、战略变革》，谈的都是中国企业家如何改善自我、提升管理问题。的确，成功企业家要走出神坛而把企业做得更神，除了环境的催化以外，更重要的还是自身人生价值观、自身成功哲学以及企业经营管理理念的改变。没有思想观念的内在的改变，单从企业管理模式制度着手，治标不治本，头痛医头脚痛医脚，可能会给企业管理带来一些好处，但肯定对企业和企业家来说，都解决不了君主意识所产生的几大根本问题。 我想，成功企业家要顺利走下神坛，而把自己的人生引向圣的境界，可能需要从以下四大方面进行努力。 一是正确的人生观和恰当的人生定位。企业家是不容易的，更是优秀的。许多企业家成功都历经了人世磨难，在其成功过程中，对人生、人性的阴暗面一般都有深刻的理解，因此往往会挫伤成功企业家的对崇高理想的热情。但人生存要有伟大的真实的意义，他的确是需要一种崇高理想的，人是要有点精神的。有精神的企业家让人肃然起敬，没有精神的企业家，从严格意义上来讲不能算是企业家，只能叫做有钱人或老板。老板和企业家是有本质区别的。老板和企业家都赚钱，而且也都是赚钱越多越好，但老板只停留在赚钱的层面，没有对自己的人生目标和人生境界进行升华；而企业家则从赚钱的基础上升华了，他不仅赚钱，而且把自己和自己的企业看作是社会生活中的重要一员，自觉地担负起个人和企业的社会责任，他变成了是在干事业，干事业成就百年企业和成功而理智的企业家。干事业的企业家眼中看到更多的是企业的健康发展，而不是企业家自己身上的光环。这就产生了人生定位的本质的区别。企业家为企业而生存，而老板则让企业为自己个人而生存。企业家服从企业发展需要的结果是企业越搞越大，而老板让企业为自己服务的结果终有一天企业被他自己搞垮。 二是树立正确的成功观念。我上面已经谈到过，人生成功有许多种方式，商业成功做企业成功只是其中一种方式。你成功了你有价值，别人以别的方式成功了也有他的价值。社会需要不同人做出不同的贡献，但缺乏哪块贡献都不利人类整体生活水平的提高。因此，作家甚至偶像明星也有他们成功的价值，原因很简单—人们有时就需要这些个活宝来娱乐一下，寄托、梳理一下情感与希望。同样地，小学老师和农民也都有自己独特的贡献。所以我的建议是：企业家要自尊、自重、自爱、自豪，但不要自大、自我膨胀。想想过去的历史，战争年代谁最香？战士，军人。和平年代谁最香？明星、商人。其他年代呢？可能是其他人香。其实呢，大家都有自己的价值，不要自己不认识自己了。有钱也不是老大，就象有知识也不是老大一样。企业家如果把自己摆在一个分工作业的社会群体当中来看自己的成功，可能心态会正常许多，可能就少了许多虚幻的东西。 三是不断加深自己的人生修养。成功企业家都是很优秀的人。但人的成功和修养是没有止境的。毛泽东和蒋介石都只佩服一个人，那就是曾国藩。什么原因？因为这个人是个“大人”，古人说的三大功业“立功、立德、立言”，这位老兄全占上了，让人不服不行。毛泽东算是学到他老乡的样，介石兄就差远了。就是曾国藩、毛泽东也仍有许多缺陷，修行无止境，一个人不好太容易自满。当然，人无完人，但将自己修炼得更完善一些，总不是一件坏事。有意思的是知易行难，我本人也借此自勉。 四是不断加强对现代企业管理的研究学习。有一部分企业家之所以犯错误是因为自己不太会企业管理，身边又一直缺乏可以交流的朋友或者管理榜样。现代企业管理经过一百多年的发展，已经发展成为一门比较完整和成熟的科学，成功的企业家抽点时间读点书上点学校，有益无害。个人实战经验是一方面，学习先进的经营知识即别人的先进经验是另一方面，双管齐下，我们的企业家管理水平肯定会大不一样。 罗主编：企业家的君主意识如何从完善企业治理方面努力？ 郑博士： 企业家光是自我修养还不行，还必须表现出来，表现出来就是对企业经营管理模式 的改善。管理主要集中在以下几个方面。 一是建立起科学的董事会制度。我以前在不同的文章里面一再强调企业必须建立起一个比较董事的董事会制度，凡是重大决策、战略性问题避免个人凭直觉或拍脑袋做事。董事会最大的好处是让一些能力、智慧和企业家相当的人来做企业家的参谋，企业可以是你的，最后也可以是你说了算，但基本问题必须研究透。董事会其实可以发挥更多更大的作用，可惜中国许多企业都弃而不用。 二是建立起企业管理层决策机制。企业的经营管理团队内部也应该建立起一套决策机制，作用与董事会相同。我记得最差的企业家是：不管企业有多大，事情有多少，所有稍微大一点的事都要自己决策，只要他没有空或一时难以决策，其他人的工作就只好停做；而且最要命的是整个企业只有他一个人的声音，别人都在看他的风向和脸色，他说向东众人就说向东，他说向西众人就改口说向西，谁也不敢说真话触怒老板。这样的企业管理决策机制，其结果可想而知。你企业家再聪明再历害，也只能把自己害死。我经常在想，这样的老板请那么多高管、专业人士干什么。 三是完善以清晰的岗位职责为基础的现代企业经营管理制度。清晰的组织结构和清晰的岗位职责是企业正常经营管理的两大基础工作。但在中国许多企业，有的甚至已经是近百亿的企业，这两项基础工作却经常是一塌糊涂。没有清晰的工作职责，就不能划清责任，不能划清责任，就不能进行准确的绩效考核，不能进行考核，大家的积极性就不好调动，积极性不好调动，企业的事情就效率低，效率低的结果是效益损失。我经常在感叹许多企业这么简陋的管理今天居然还能做这么大的事，至于明天还行不行，我心里还真为企业家暗暗发怵。 四是学会领导技能，适度对下属授权和监控下属。有了清晰的系统的企业经营管理制度，部门与部门之间、岗位与岗位之间形成了一种比较严密的内部管理控制制度之后，企业家就可以对下属进行授权了，因为有了制约，有了监控下属的管理制度，企业家就可以放心地让下属去做事，不必什么事都自己硬做了。慢慢地时间长了，企业和员工之间就会形成一种好的信任关系和气氛，企业家和管理层人员及各员工各司其职，企业家和员工各得其所、各尽其能，岂不是一件美事？ 五是培养关键人才，引进科学的激励机制，与团队成员分享成功果实。企业家不能独吞企业经营管理的成果。企业要发展，需要一个稳定的可靠的忠诚的核心管理团队。对于这个团队成员，不管是从外面请来的，还是自己从小带大的，都要给他们一定的利益，充分体现出他们自身的价值。鸟为食亡，人为酒、色、财（钱财）、气（人格、气节、尊严）而死，每个人有每个人不同的需求，企业家必须研究团队成员的需求，正确引导、满足，才能既网络住人才，又能留得住人才，企业才能形成一个完整的管理团队，企业家自己也才能有人才可用。 郑文斌博士。实战型营销、管理专家，管理沟通专家，超限营销理论、沟通管理学创立者，上海交大东方管理研究中心研究员。某跨国消费品集团战略规划经理，多家咨询公司高级咨询顾问，郑文斌企业经营管理研究中心主任。曾任某港资保健品企业执行总裁、某消费品集团市场策划总监、某民营集团企业战略总监、中外合资企业董事副总经理、外资高档百货公司采购部经理。十多年大型跨国集团企业中高层经营管理经验。各主要咨询网站专栏专家，文章发表于各财经杂志。主要顾问领域:管理沟通、品牌策划、企业管理升级。电子邮件： druckerz@vip.sin.com ，13828714917。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
