【单项冠军】

　　张韬　　

　　结识程立俊还是因为宝宝金水遭遇市场诬陷的时刻，一年后的今天，当程立俊意气风发的谈论“宝宝”的时候，因为在这一细分市场取得的成功，坚持做单项冠军的心态似乎是已坚如磐石。

　　如他一样抱有这种想法的，是更年轻的采诗总经理李素磊，70年代生人的李在背负着澳洲留学的“海龟”背景之外，更多的是咬住一个领域决不放松的韧性。

　　宝宝金水，要学会四两拨千斤　　

　　说起宝宝金水，程立俊对自己的定位总结：我们跟宝洁的差距在哪里，就是品牌的创立，可以计算，宝洁的一个品牌到中国来，市场研发需要花多少时间？又投入多少资金来研究？为什么叫飘柔、又为什么叫潘婷？所以，我们要做的花露水实际上都是一样的，都是绿色的，没有任何差异，宝宝金水需要找出不同的地方来。　　所以，我们在第一天做的时候，我们就坚持要通过品牌来找产品，而不是拿着产品去找品牌。“宝宝”这个是一个公用词，不可能注册，我们在1994年的时候，我们当时是叫立志宝宝金水，到了1998年，我们就发现了一个很好的商机，我们通过另外一个公司，当时他们的商标是1984年注册的，1994年，商标过期了，但商标权在他那里，我们通过努力把这个宝宝商标买下来了。2001年我拿到商标，我知道可以从此立足打好品牌啦，所以我从2002、2003年包括2004年，开始强化品牌打造。在去年，很困难的情况下，我们有勇气投入1.3亿的广告，在别人都是降价时，我们是涨价。达到一天一个商场卖500瓶的热销。　　

　　程立俊表示，我们是要学会竞争，但更要学会学习。在比较宝洁的过程中，我们坚持了自己的策略——做单打冠军，做领导品牌。在儿童领域，宝宝金水已经占据了市场，在老年人市场呢？中国马上进入老年社会，如果我们洗发水专门给老年人用，我想也是老年品牌的领袖，作为我们来说，一个老，一个小。

　　到现在为止，我们的想法还是，就是通过强势媒体打造出强势品牌，告诉消费者——“宝宝金水是立志美丽的专项产品”。

　　采诗，技术的单项也是冠军的前提　　

　　在日化领域，采诗是一个迟到者，但在面膜领域，采诗却又是一个领跑者。对这样的一个定位，70年代出生的李素磊更多的从技术的层面予以解释，这一点在日化领域难得可贵。

　　李素磊强调，采诗是穿着洋装的中国人，应该采诗的定位是洋为中用。很多人都在说，为什么采诗有加拿大研究中心，而不是美国、法国的。因为加拿大华人是最大的，因为那里黄种人多，而我们进行实验的对象也是黄种人，所以我们外国最前沿的咨询设在加拿大，这是技术与消费者最好的结合点；第二，采诗是中国美容品的设计中心之一，从整体生产的设计、含量以及各方面的技术能力，而言，采诗是唯一的一家。虽然我们销量不是最大，但在设备技术上，采诗处于领先地位。

　　谈到日化行业的技术，人们往往认为这是一个微末伎俩的东西，李素磊表示，在这个方面，采诗强调拿来主义，我们跟外国有管理的差距，这大家都承认，但是，在技术上，我们差距将近180年，你相信么？所以，我们通过拿来主义，就可以缩短到20年或者10年的差距。从技术上，从管理思路上都是可以这样跨越的。　　在品牌时代，采诗的单项冠军发展路线我们总结为三个要点：第一，是把点走透，第二是把线作长，第三个是把面作宽。

　　我们在屈臣士、家乐福、沃尔玛都打广告，把每一个屈臣士、沃尔玛都做好了，再先把华东和华南的点作透了，然后把线作长，这条线就叫做销售一条龙，最后是把网作宽。这就是“天上一颗星，地上一个网，销售一条龙”。　　　

　　在单项突破的案例上，宝宝金水、采诗，以及做专业护肤的“东洋之花”，都在选择了适当额度的强势广告投放后，把注意力集中到区域板块上的传播投放与销售网络铺设上，事实上，宝洁一年接近5个亿的广告分摊到六七个品牌上，也就平均五六千万元而已，这个分摊额度甚至低于太多的国内日化企业投放比例，所以，如果专业在某一个领域，譬如当年的奥妮，凭借“草本精华”一个专业概念打造出几十亿元的销售规模，利用好这一点，相信还可以涌现更多的单项冠军。

　　【归去来兮】

　　张韬 　　

　　采访中，一个明显的变化让记者深有触动：一步步走向日化业营销前台的逐渐成为年轻人的天下，而创业者则从开创者转行为品牌的建设者。其中，上海家化的“美加净”等品牌已有数十年的历史，而站在战略、营销与信息采集执行面的是1968年出生的复旦新闻系学生王茁副总裁；能够支持他的家化品牌复兴行动的，还有其背后的美国MBA学历。

　　拥有"浪奇"、"高富力"、"天丽"、"万丽"、"维可倚"等五大知名品牌的浪奇副总经理傅勇国，也同样以他成熟但年轻的面孔出现在记者面前，作为企业内部成长起来的高层管理人员，60年代生人的他，更透着一份老练。

　　 至于新加入广东兵团的奥妮，在黄家齐统筹规划的品牌复兴前列，我们也同样看到了年轻的王庆球副总经理，以及来自国外工作背景的其他高层市场人员……在这种梯队的建构上，我们看到的是日化界国家队的台阶序列。

　　站在广东军团的边沿上，浪奇的经历似乎更带有一份说服力。

　　对浪奇的复兴，傅勇国副总经理别有一番滋味：浪奇当时曾经是一个非常强的区域品牌，当外资进入刚刚进入时候，我们就已经做好了“狼来了”准备，我们与外资都需要有一个相互接纳的过程，但由于认识的过程中，由于外资一些操作跟中国市场上的一些现实背离，这个合资公司没有取得成功。

　　随着双方的“离婚”，浪奇洗衣粉在被冰封了多年后，之所以能够迅速的再次占领市场，除了执行层面的原因外，品牌历史性的美誉度至关重要。

　　傅勇国强调，浪奇有一个值得骄傲的地方，在80年代初，也就是说在我们本土的企业还没有做广告的时候，浪奇就率先做广告，当时，洗衣粉的还原颜色等等功能，在国内的广告界都成为著名的案例。80年代中期，我们又率先进行了公司的改制，引入了CI管理，在识别系统层面，浪奇已经把整个公司标识统一在浪奇这个公司名称下面，应该说浪奇在国内的公司里面，在两个方面都是比较顶尖的。

　　至于公司发展到今天，特别是处于今天这样复杂的环境市场下面，我们同样没有放弃广告这些传播形式，我们已深深体会到，在品牌的打造里面，必须要解决和消费者的沟通问题，而广告、专业媒体公关是一个最好的沟通渠道和方法，所以，这几年我们在品牌理上进行了细分、对品牌核心内容进行区分，在制作的广告片，对品牌打造的核心价值进行沟通，通过这一系列的动作，在媒体的重点打击下，传播带来的是效果是全国网络的建立速度前所未有。这一些，都是一个品牌复兴必不可少的前提。　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zhangtao1998@to.com

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