04年的日化行业，关键词之一就是“广东军团”的集体遭到质疑；但随着宝洁的央视标王获取，对整个日化界国产军团来说，如何确立品牌的强势声音，就已经不再仅仅是“广东军团”一个肩膀所能承担的责任。

　　进入05年以来，随着奥妮从重庆移师广州，广州奥奇丽的央视强势续播，采诗国际的单项产品单兵突进……通过这一系列的动作，再联想到先前“飘影”收购杭州百年老字号“孔凤春”，以及南京“真珠王”；索芙特纳南京“金芭蕾”于旗下；立白则强势收购桂林汉高和四平汉高……在这些异乎寻常的动作之外，我们看到的是一个正在重新定位与强化扩张与吸纳的“广东军团”。

　　然而，不可否认的是，日化行业的竞争的确已经进入“品牌”时代，品牌建设与营销传播已成为决定企业成败的关键。在这方面，不仅仅是广东日化，，对整个中国的日化产业国家队来说，都普遍面临着品牌建设和营销传播突破难题！

　　为此，在中央电视台“品牌中国”日化峰会期间，记者分别与来自本土崛起的“山药蛋派”隆力奇；在外企的锅里搅拌过的“准海龟派”浪奇；以及注重专项发展的夹缝生存者宝宝金水等企业进行交流，希望能从这些代表者的言语中找到日化国家队的未来。　　

　　【本土崛起】

　　张韬　　

　　隆力奇在消费者的心目中一直还是一个保健品的概念。这一点在沈建峰在面前坐下来得时候，记者还一时顺延着看待三株、红桃K经理人的视觉。作为隆力奇的副总裁，1972年出生的沈建峰有着比年龄更年轻的面孔，但正是在这个年轻人手里发起了“农村包围城市”，并因此将一个保健品品牌顺利转型为化妆品品牌，并避开大路，深入到两厢市场。

　　隆力奇，做化妆品是无心插柳？　　

　　隆力奇以前是做保健品的，怎么会做化妆品呢？在这个转型中，对一个企业而言，其中能够顺延的优势又是如何被应用的呢？对这个问题，相当多的日化界专家在产生浓厚兴趣的同时，也急欲想从中找到答案，以便于在其营销模式的探索上找到基因。

　　对这个问题，沈建锋说，1992年我们向日本出口很多蛇，发现日本人把蛇研磨成粉放在饭里边吃，据说是供美颜美容用的，由此，我们得到启发推出隆力奇蛇类保健食品。1996年，隆力奇之所以介入化妆品，是首先作为保健品的赠品出现，为了促销，买隆力奇的蛇粉，可以赠送隆力奇的洗面奶。后来我们从消费者的来信，发现对我们赠送品的洗面奶的需求非常大，就萌发了作隆力奇化妆品的念头。后来在产品研发，厂房的设置和全国市场营销网络的设置，使我们的隆力奇化妆品一步一步发展起来，这个是一个无心插柳柳成荫的事情。　　　　　　　　　　　　

　　农村包围城市营销模式　　

　　作为化妆品，普遍地销售模式是从上往下渗透，但隆力奇却很奇怪的先从农村做了起来，在一个个的偏远乡镇，其他企业无法企及的区域，隆力奇的销售额却往往因为这些而得到提升。

　　对这样一个很奇怪的网络，沈建峰解释：这个是关于我们营销网络的事情，我觉得我们的销售网络在国内来说是一个独特的销售模式，因为全国25多家隆力奇销售公司，3万多员工和我公司有一个紧密的联系，他们既是独立承包，既承担自己的经营风险，但是又享受本公司服务无限的理念。04年春节，我大年初一从江苏到边缘的广西，乡镇和超市这些去调查，另外我通过短信、网络，能够在第一时间把公司最新的政策转换，我们这个营销模式我最满意的是既能够承担风险，又能够作到很高的效率。

　　对这种农村包围城市的模式，其成功之处，沈建峰主要在于我们从五个方面做了具体的分析：

　　第一，“高质量、低价格”策略填补了农村消费者的心里空白。在中国本土的消费者同样希望得到的是性价比好，科技含量高、功能好的日化产品，特别是随着经济水平的日益提高，广大农村消费者对健康美丽的理念也日趋提高。农村市场对性价比好的产品需求越来越大，当时隆力奇果断舍弃了日化行业所谓的高利润策略，而是以低价格、实惠吸引了农村消费，同时当时国际的日化品牌在农村市场的营销力量相对薄弱，竞争对手的力量并不是很强大，隆力奇以推出一元一袋的蛇油膏吸引了大批农村消费者，小产品做出了大市场，袋袋蛇油膏通过农村消费者的认可，也成了当时传播隆力奇品牌的最好媒介。

　　第二，品牌延伸围并突出了“蛇生物净化”这个核心竞争力。隆力奇多年成功的保健品运作在消费者的心目当中已经形成了蛇产品专家的印象，特别是我们的“高纯度蛇油和珍贵蛇胆汁”，“千年蛇传奇，江苏隆力奇”，皮肤不好就用隆力奇“的口号已经深入人心。差异化的策略使隆力奇一下子占据了大片日化市场。

　　第三，“大品类，大覆盖“降低了公司营销的成品。隆力奇品牌的迅速崛起引起了业界的高度关注，其品类之全几乎涵盖了家庭日化产品的所有领域，堪称中国日化企业之最，凭借着产品现优势，隆力奇在各级市场的各类终端上以”品类集中，品牌专区“的强化手段制造出强烈的终端品牌效应，所遵循的行销理念非常先进－最大限度满足顾客的全方位需求；隆力奇走出了一条最为成功的大品牌之路。大品类的产品线在人员工资、办公费用、广告费用、终端费用和促销费用等方面将低了单产品的平均营销成品。

　　第四，独特的“营销模式”蕴含着强大的执行力。曾经为隆力奇作策划的咨询公司给我们的评价说“难能可贵的是隆力奇全国250多个基层销售公司对集团的规定是绝对的服从，这或许是隆力奇有别于其他日化企业所不同的，独有的核心竞争力。”

　　第五，大终端、大品牌、大媒体的支撑使隆力奇逐步总农村包围了城市。隆力奇认为，“市场营销、企划为先、渠道为王、终端取胜。”隆力奇在媒体策略上首先选择了强势媒体，从而有效地进行了全国性覆盖；另外，在终端上抓好国内卖场连锁以及乡镇小店，推动万店万堆大终端行动通过3万多名在员工终端布控，在延续农村的基础优势上向城市开始顺延。

　　隆力奇的终端有效性是企业营销模式的最大推动者。在这个方面上，沈建峰非常自信：隆力奇下面有250多个独立的分区经理，他们都是独立西性很强的老板，但难的可贵地是他们都绝对服从隆力奇。这一点说不上是什么可以指的提倡的一点，但无可否认的是，在结合基层市场以及农村市场的特殊性而言，这种绝对服从则非是外企等规范化所能简单比拟！

　　隆力奇，价格不希望卖的太高？　　

　　随着市场从农村向城市转换，以前大一统的销售模式肯定药随之变化，对这一点，沈建峰毫不避讳：

　　在竞争的时候，企业肯定要进行定位，实际上国外品牌和国内品牌主要在中高档进行对垒，各企业的掌舵人，也都是希望自己的产品越卖越多。在这种高密度的竞争群体中，我们来看这样的两个数据。第一，一份最新的调查报告显示：整个日化行业的平均价格呈整体下降趋势；第二，现在日化业的消费者是越来越多啦，但这些人的知识层次也变得越来越复杂，所以，一个企业要想继续深化企业的核心竞争力，逐步建立对消费者需求比较深度的研究，是当务之急！　　

　　对沈建峰的观点，来自央视索福瑞的企业媒体传播策略专家袁方深表认同，袁表示，我们曾长期跟踪隆力奇，他们善于用低价大覆盖，强势媒体拉大品牌的做法确实成为这两年日化行业发展的一个新的方式。

　　当然，这种发展方式的现状不代表为来的发展态势。其中，一些国产品牌存在的隐忧也同样存在于这些新崛起的企业身上：第一，这些企业的产品或者说技术，并不一定具有差异于国际大牌的独特之处，无法替代、无法超越的独特技术，在国产企业内部还非常稀缺；第二，在产品质量上，同类中，我们是不是比国内竞争对手，特别是国际品牌而言，在存在独有的差异之外，在真正的功效上有着自己独特的不可复制的竞争力；第三，即影响力，消费者对我们企业认可程度和国际品牌比较有没有特别大的差异，对销售有没有特别的大影响？

　　从这三个方面来看，我们可以发现，隆力奇在拥有自己独特的农村战术之外，在技术等层面，也确实还存在小米加步枪的担忧。至少，即使是有新的技术存在，但消费者除了在仰视的角度在看到蛇粉的高度外，对大中城市的消费者品牌传播层面，我们却看不到这类型的告知。

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