●市场扩张：“OEM”与买断经营

　　在全国市场范围内，五粮液仅靠自身的资源和实力要尽快地完成对全国市场的纵深发展与全面覆盖显然是不够的。于是“OEM”及买断经营策略自然而然地成为五粮液“自控品牌”之策略的补充和强化。OEM和买断经营是二十世纪八十年代初家电行业常用的营销策略，但在白酒界却还是个新名词。

　　（一）“五粮液OEM模式”

　　OEM（Origin　Entrusted　Manufacture）的基本含义是定牌生产合作，俗称“贴牌”。就是名牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”负责设计和开发新产品，控制销售渠道，而生产能力有限，甚至连生产线、厂房都没有，为了增加产量和销量，降低上新生产线的风险和赢得市场时间，通过合同订购的方式委托其它同类产品厂家生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式既为OEM厂商，其生产的产品就是OEM产品。而许多媒体将五粮液的许多厂商合作品牌统称为OEM品牌不仅是不科学的，而且是本末倒置的。如北京新华联拥有的金六福品牌，在1998年以前“金六福”是名牌么？金六福之所以要和五粮液合作，是因为借助名牌五粮液的强大势场能够更快更有把握地打造金六福品牌。因此相对于金六福而言，既不能说其是委托五粮液生产的合作方式是OEM，相对于五粮液来说，其生产的金六福产品也不是OEM产品，而是一种整合资源的强强合作。品牌双方共有，各取所长，联合开发。因此五粮液的OEM必须加上引号既“五粮液OEM模式”。

　　（二）买断经营：这种模式倒很清晰，也是目前酒类市场普遍采用的一种经营方式，所谓买断经营就是一般由商家独家买断厂家拥有的某一品牌的经营权，商家全权负责市场目标的完成和推广，而该品牌的归属权永远属于厂家，如五粮液的五粮春、五粮醇等。

　　1994年福建省邵武糠酒副食品总公司成为中国白酒第一个也是五粮液的第一个品牌买断经营商，该公司买断五粮液的“五粮醇”品牌全国总经销权。次年五粮醇销售量就达到1670吨，新增税利1000多万元，1998年销量高达8580吨。在尝到买断经营甜果的基础上，五粮液再上厂商合作模式新台阶：“五粮液OEM模式”。

　　1998年，五粮液与北京新华联及湖南浏阳河合作，分别共同开发了“金六福”和“浏阳河”品牌。五粮液此时已形成的强大品牌号召力和“金六福”“浏阳河”雄厚资金及营销手段整合创新的有机结合，在1998——2003年短短的五年内，在中国中档白酒市场上形成了五粮液所属两个子品牌“金六福”“浏阳河”二龙戏珠的壮丽奇观，2003年，两个子品牌的年总销量占到五粮液年总销量的五分之一左右。正是这两个品牌的规模爆发使五粮液的销量锦上添花，一举超过了白酒行业第二名的四倍左右，轻松地完成了远远甩开第二名的战略竞争目标。

　　某个历史阶段存在和发展的任何营销模式都没有对与错，只有成与败，发展才是硬道理，抓住市场阶段性机遇是一切战略营销制胜的法宝。前怕狼后怕虎是成不了大气的。试想当自己有了足够多的好儿子，自己在养不起而宁愿痛失其成长的机会而不愿让有能力领养的人领养，是不是一种“生而不养父之过”的渎职罪？“鹰身人面”的五粮液人不会这么愚昧。买断经营在五粮液的大获成功使当时正在挣扎的白酒行业象抓到了救命稻草，业内企业纷纷仿效，品牌买断蔚然成风。自五粮液之后，全兴、泸州老窖、沱牌等国内诸多品牌都加入了买断的行列，甚至国酒茅台也不例外。然而市场最愿意惠顾的却是先行者。

　　那么，“五粮液OEM模式”和买断经营为什么能获得巨大的成功并成为整个白酒行业效仿的品牌推广策略呢？首先要看一看二者的共同之处：（1）商家须向五粮液交一定数额的信誉保证金；（2）商家须全权完成双方制定的年度销售目标；（3）五粮液只负责生产及相关标准的达标，其它一切推广费用（包括产品设计和包装）皆由商家负担；（3）利润按双方合作初的协商按比例分享；（4）合同到期，在商家没有违背合同的前提下保证金如数退还商家；（5）合作过程中，在商家没有完成年销售任务的前提下，五粮液有权单方终止协议；

　　长板：众多实力总经销在分担了五粮液的品牌推广风险的同时，由于已经的付出和五粮液终止合作的皮鞭声时时响彻在耳边，显然如不能成功便只能成仁，所以只有心无旁骛地调动一切可以调动的资源向成功的目标迈进，这无疑增加了成功的机会；

　　短板：由于“五粮液OEM模式”中的品牌由经销商提供，当品牌做强做大时，总经销会有自己的“雄心壮志”，如金六福从默默无闻的白酒新兵成为酒业大亨时，2001年末出资3100万元，收购了云南香格里拉酒业股份有限公司5⒌97%的股份，2003年底又买下了湖南的地方名牌邵阳酒厂，这无疑削弱了与五粮液的合作力度；同时，由于“买断经营”和“五粮液OEM模式”的过度开发，已使其品牌子多为患，至2002年其摩下的子品牌达100多个，常规的矛盾和隐患也伴随而来。五粮液人知道应该在此阶段采取什么样的策略。

　　合作战略的风险系数：拥有自身品牌的经销商在实力壮大后会提出更高的条件，甚至改与其它优秀酒厂合作，不是没有可能。但在双方建立了战略合作伙伴后，出现这种可能的机率并不大，因为机会成本太高，风险太大，除非五粮液提出过分苛刻的条件，且其它厂商的品牌力强于五粮液或条件优厚且能保证质量。另一方面，自2001年开始，五粮液所有新开发的品牌，不管由谁提供，都归五粮液股份公司所有。

　　平衡：猴子攀树效应的“瘦身运动”。品牌的发展就象一颗不断长高长壮的果树，弱小的时候，树上的果子小而少，只有极少的小猴子爬上去吃果子；随着树越来越高大，果子越多越肥美，越来越多和大的猴子就会拼命地往这棵树上爬。可树的承受力已到了极限，面临着整颗树都被压垮的危险。此时树（品牌）的拥有者（企业）必须狠下心来，抓紧核心树干（核心品牌）用劲摇晃，将那些无足轻重但却贪婪地狠吃果实的群猴晃掉一些，那怕折断一些树枝，只要不摇断核心树干。同时还要严格上树制度，将那些不能与大树同价值发展的猴子拒之树身之外。2002年12月，五粮液突然采取了“瘦身运动”，终止了原服务公司下的许多子品牌的合作合同，只留下了一些有市场潜力及市场规模的品牌，也称“1+9+8”运动。既五粮液一个国际性品牌，9个全国性品牌，8个区域性强势品牌。这时候，五粮液人终于明白，“众”星捧月的“众”并不是“繁星点点”，因为从自然常识来讲，“繁星点点”往往是“月黑天高”！实际上，月亮最亮的时候，往往星星最少，这最少的星星往往都比较亮。于是五粮液在达到第一个战略目标“做大”的时候，顺势调整，将第二个战略目标设定为：做稳做强。于是五粮液的“瘦身运动”再次形成业界的跟风，泸州老窖、全兴等也不敢怠慢，因为五粮液把握的阶段性营销火侯比较好哇。更主要的是OEM及买断经营的过度开发在五粮液市场上所出现的问题在类似的白酒企业也出现了，直至目前，“瘦身运动”几乎成为行业共同的运动。

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