二、2005年营销战新因子

　　第一及第二军团企业的市场布局已经从互不干涉发展到“犬牙交错”，为了保证投资的增值，在区域市场发生短兵相接的战火已经不是任何企业的战略企图心，而是资本的内在要求。

　　由此，2005年啤酒营销战不是品牌层面的竞争，而首先是一场销售战！

　　认识到营销战的主要形式对于战役制胜具有重要意义。对战役形式的判断将使参战企业掌握先机，从而对企业资源进行有效配置，确保资源的使用集中到决胜的关键领域，达到“以镒称铢”的战略效果，避免出现资源分散、到处烧水水不开的情形。

　　决定2005年啤酒营销战的战术因素必须考虑到以下四个方面：区域规划、渠道设计、分销模式、促销策略。

　　1、 区域规划篇

　　选择战场是销售战的第一要务。

　　从严格意义上看，中国第一集团的全国性啤酒品牌并未形成。目前在规模上领先的企业都没有在中国的“品牌制高点”取得有市场含金量的市场占有率。

　　根据中国经济发展的水平与趋势，对于未来啤酒全国性品牌而言，四个阶梯的市场领域已经形成：

　　A、 品牌制高点：北京、上海、广州、深圳、武汉、重庆、成都、西安、沈阳、哈尔滨10个特大型城市。

　　所谓的全国性品牌至少要在这10个城市的综合市场占有率达到30%以上，才可以算货真价实。这些地区均属于难攻难入型市场，很多啤酒品牌已经与城市的文化、情感联系在了一起，是当地人的精神符号之一，如广州珠江、哈尔滨啤酒、深圳金威、重庆啤酒等，是未来啤酒集团军战略决战的主要战场；

　　B、 区域核心点：除上述城市以外的所有省会及直辖城市。

　　占领（市场占有率达到30%以上）这些省会意味着省级市场地位的确立，是一线品牌谋求区域霸主的主要“钉子”。这些地区属于难攻易入市场，由于中国的很多省会并非区域文化精神的发源地，而只是政治、经济、教育中心，地方啤酒品牌如济南豹突泉、南昌、钱江、白沙等虽然强势，也并没有获得精神情感上的绝对忠诚；

　　C、 内线支持点：除上述地区以外的所有地级城市市区。

　　广大的地级市区市场构成啤酒局部品牌的堡垒，是500家中小企业的生存土壤，同时也是各大品牌的“演武场”。这些地区属于易攻难入市场，因为竞争门槛不高、分销模式仍然以经销商为主导，地方强势经销商在通路及品牌掌控上起到关键性影响。

　　D、 县镇乡腹地：上述所有地区里的县、镇、乡（村）市场。

　　目前大部分还是处于低价格、低营销的状态，是“杂牌”啤酒的天下，从消费习惯及价格看处于啤酒市场的成长阶段。这类地区属于易攻易入市场，但受到啤酒有效销售半径及品牌战略导向的限制，各大品牌尚没有将此类市场列入重点。

　　2005年，三大区域市场的巨头之战已经拉开序幕：以北京为核心的华北战区，青岛挑战燕京的大众酒之战；宁沪杭黄金地带的长三角战区，华润啤酒雪花上市战役（堪称长三角的诺曼底登陆）；以东莞为导火线的珠三角战区，青岛、金威、珠江、雪花、燕京五强逐鹿。

　　上述三大区域市场的战役将成为2005年啤酒营销战的最大看点，战役结局对于未来啤酒品牌的市场地位具有重要的战略意义。

　　2、 终端渠道篇

　　啤酒销售的终端渠道不再仅是产品分销的网络，而是获取品牌利润的核心载体，终端渠道已经成为啤酒企业的战略资源与竞争门槛。

　　啤酒终端销售渠道出现三个明显的变化趋势：

　　第一、渠道终端垂直细分化加剧。

　　按照销售啤酒档次的不同，渠道可以分为三类：

　　A、 夜场渠道：包括KTV、夜总会、迪吧、酒吧、茶楼、浴场、西餐店，主销330ml的小瓶酒，休闲娱乐化的都市消费潮流的形成，使得夜场从过去高居金字塔的尖端开始向扁平化演变，夜场的销售潜力、盈利能力都得到飞速提高，夜场成为啤酒渠道的亮点；

　　B、 即饮渠道：分为大型酒楼、连锁火锅店、中餐酒店、小餐馆、夜市排挡、飞机档等，是啤酒消费的主流渠道，啤酒竞争的主战场发生于此，啤酒竞争的促销费用也花费于此：进店费、买断费、开瓶费、促销小姐费、礼品抽奖费等。

　　C、 白天渠道：主要是大卖场、连锁超市、便利店、零售店等，其中现代渠道（超市）里的啤酒主要作为结构性产品设立货架，是地区主流品牌的展示窗口，啤酒对这个渠道的依存度比较弱；而二、三类市场里的零售店（士多店、夫妻店）在啤酒渠道中仍然占据一席之地，但对销售与品牌的影响力也在降低。

　　透过对上述终端渠道里各品牌产品的货龄可以判定各品牌啤酒的销售地位、销售速度，而渠道终端垂直细分的结果不仅对啤酒分销模式产生影响，同时对企业的品牌设计、产品研发都产生影响。

　　第二、渠道终端资本化。

　　过去的啤酒销售，找到一个客情好的业务员、再加上投个冰柜、展示柜就可以轻松进店，现在是送冰柜还得支付用电费、占地费，进店费交了还要交质量保证压金，上促销小姐不仅要买断费或包场费，还要支付人员管理费，还有酒店服务员的开瓶费、客情费等等，销量不好就会被酒店清场。在这种渠道压力下，短期内获取投资回报的机会非常小，新品牌的上市难度变得越来越大。

　　上述情形我们称之为“渠道终端资本化”。渠道终端不再是低成本获取的销售网点，而变成任何品牌进入市场的第一笔“投资”。

　　第三、渠道终端的封闭化趋势。

　　如果说细分化是渠道演变的客观实际，资本化标志着终端自我意识的觉醒，那么渠道终端的封闭化就是啤酒“操盘者”（厂家及经销商）们的一种搏弈手法。

　　为什么会出现终端的封闭化趋势？先来算一笔帐：一个省会城市的火锅店，有连锁店10家，每家店平均100张台，每天每台消耗2件啤酒，那么这家连锁店的年度销售量就是730000件啤酒，按照零售价4-6元啤酒销售毛利5元/件计算，年毛利额是3650000元。那么即使拿出50%的毛利用于酒店买断、促销等，一家火锅店的利润贡献就是180万元。如果按照市场占有份额计算，前两位品牌会瓜分上述利润的80%，则每个品牌销售商仍然有80万以上的净利润。

　　对于企业直营来说，封闭终端的手法是两个：一是产品价位上要全系列、品种上要多品牌。比如在安徽合肥的三河酒家宴客时出现如此情形：客人问酒店小姐喝什么酒，小姐一口气报了雪花、龙津、零点、品格等品牌十几个品种，客人问青岛、百威等品牌，回答都是没有，结果只有选择其中的一种。实际上，这些品牌都是安徽华润的产品。二是垄断进店促销权。即使达不到全产品垄断的目的，垄断促销小姐的驻店促销权，仍然是实施“终端拦截”的有力武器。

　　对于经销商来说，利用供应商身份的灵活性，对酒店的酒水（啤、白、红、饮）及调味品实施垄断性供应，可以将酒店变成自己的封闭渠道，而这种合作生态一旦建立就会具有强烈的排它性。

　　上述渠道终端出现的三种趋势，将深刻影响啤酒市场的竞争格局，在渠道终端“高额费用”的现实面前，争论、彷徨已经没有意义，新的市场现实需要企业以新的思维方式看待并积极应对。

　　渠道终端的“三化趋势”对于企业品牌的建立产生决定性的影响，这是啤酒品牌征战市场必须予以关注的第一焦点。

　　3、 分销模式篇

　　分销模式不再是市场的热点，糖酒会招商功能的萎缩反映着酒类营销的变化，但分销管理模式决定着啤酒品牌对市场主动权的把握程度，实际上是所谓啤酒营销的核心。

　　当前啤酒销售的分销模式有以下五种类型：

　　从A到E五种分销模式体现着厂家介入渠道管理的深浅程度，也意味着形式上渠道掌控力的强弱。从上述变化来看，啤酒分销模式呈现出三大变化方向：

　　第一、由依赖经销商转向直接销售。

　　由于厂商利益矛盾的尖锐化，急于掌握市场主动权的啤酒厂家已经厌倦与经销商的纠缠；而在啤酒销售费用巨额增加的背景下，厂家对于经销商资源的依赖已经越来越小，经销商简单的“通路”角色对于厂家的价值变得很小。因此，大型啤酒厂家选择多家分销（模式B及C）或自建通路（模式D及E）的倾向也就顺理成章。

　　第二、由利用经销商资源转向整合分销商资源。

　　模式A及B是典型的利用经销商资源的分销类型，然而独家经销出现的客大欺店、不守规则等现象，在多家经销模式里仍然会出现，而且可能比独家经销更难处理。于是出现模式C及D这两种分销模式，分销商除了担负货款、物流的职能以外，销售管理、市场开发、推广的职能完全由厂家业务人员掌控。

　　第三、由实体控制转向信息控制。

　　模式E的直控终端分销形式对于厂家在物流、人员、资金、管理等多方面提出要求，实际上是一种难以管理、对系统支援功能要求较高的运作模式。一些厂家正尝试运用网络化的信息工具对销售过程尤其是价格、物流秩序进行管理，如百威啤酒着手建立经销商联网管理系统。实际上，当厂家完全采用模式E进行销售的时候，可能意味着厂家陷入“信任危机”，完全独立地建立自己的分销系统对于大规模销售的产品来说是没有必要的。

　　上述五种类型的分销模式体现了厂商利益的分配格局，同时又是厂商力量搏弈的结果。我们认为，对于区域核心点尤其是品牌制高点城市的啤酒分销采用混合模式更为可取，这种模式可以称之为“垂直整合分销模式”（简称F模式）：

　　F模式的特点是以最大化整合渠道经销商资源为核心，利用不同类型的产品（小支酒、精制酒、大众酒）对分销渠道进行细分，然后选择分销形式，从而将回款、物流的职能分解到渠道经销商的头上，减少厂家在渠道终端里的资金占用，实现社会资源的最大化利用。

　　F模式不仅保证了厂家对渠道终端的绝对控制，实现货款回笼速度的完全可控性，同时能够让厂家专注解决竞争控制、消费者满意度、品牌忠诚度、市场占有率、渠道信息等战略焦点问题。

　　分销模式的创新与选择对于2005年参与大规模营销战的各大啤酒巨头，是管理决策的核心，将直接决定品牌在市场里的崛起速度，尤其是2005年三大主战区的对垒格局。

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