四、捍卫利基

　　在利基市场中，竞争对手相对较少，这也是利基企业可以获得超额利润的原因之一。但是，按照经济学的规律，任何一个细分市场一旦具有超额盈利的空间，就一定会吸引不同的市场主体的进入，利基市场也不例外。当利基市场开始赚钱时，一定会引起强大的竞争对手的注意，对手会来抢夺这个利基市场的胜利果实，越来越多的大公司也会相应划小业务经营单位去服务于这些利基市场。

　　捍卫利基市场、构建有效的市场壁垒，成为利基企业极为重要甚至是最重要的课题。然而每个行业的壁垒设计都不一样，有些可能是技术壁垒，有些可能是品牌，有些可能是价格。企业要结合自己的特点，迅速地建立进入壁垒。

　　保持并加大差异化优势

　　利基战略的实质是差异化战略，而最具竞争性的差异化是那些竞争对手模仿起来难度很大或者代价高昂的途径。

　　利基企业可以在四个方面保持并加大这种优势：一是降低消费者或用户的使用成本，这并不指降低价格；二是为消费者或用户提供新的性能；三是为消费者或用户带来持续的精神上的愉悦或满足——安全感、时尚感、尊贵感等；四是真正做到我所有的别人没有，我所能的别人不能，这更多的是技术创新、组织创新、文化创新和知识产权层面的意义。

　　迈克尔·波特在《竞争优势》一书中详细描绘了提高产品性能和价值的路径：

　　* 提高可靠性、耐久性、方便性和舒适性；

　　* 使产品或服务比竞争对手的产品或服务更加清洁、更加安全、更加安静以及需要的维修更少；

　　* 超过环境和管理方面的要求；

　　* 同竞争对手的产品或服务相比，更完全地满足购买者的欲望和要求；

　　* 使购买者在新的产品改型出现在市场上时能够增加新的特色或者能够升级。

……

　　利基企业可以从种种路径中找出适应自己的方式，找出对企业真正有竞争价值、对对手真正具有防御能力、且自己具有实现目标的资源能力的方式。

　　用创新捍卫利基市场

　　对于利基企业来说，创新几乎就是生存之本，在这里创新首先是一种态度，一种生存方式，其次才是技术的创新。

　　如果差异化的基础是新产品革新、技术的卓越性，那么差别化所带来的竞争优势就能够持续更长的时间，就能够变得更加强大。

　　以市场潜在需求为导向，针对市场目标顾客的利益关注点的变化，将技术创新紧贴市场需求，在顾客最看中的方面寻找新的突破口，一个利基企业要保持市场不被对手侵蚀，非如此不可。而对于类似swatch这样的企业来说，创新几乎是企业的根本。

　　与此同时，对创新的保护也刻不容缓。克朗斯是一个生产罐装机的德国企业，目前国际国内很多饮料、啤酒企业都选择它的罐装机，它的罐装机价格昂贵，利润丰厚，但很多企业都无法进入与它竞争，原因是它围绕罐装机申请了1300多种专利。用专利的办法设立进入壁垒。在中国，因为企业的技术含量比较低，所以更多的是靠规模、靠品牌。但中国企业也需要开始从简单的规模壁垒向技术壁垒转变。对新技术的最重要的保护手段莫过于专利战略。

　　而由于利基企业往往是细分市场上的强者，因此，采用进攻型专利战略就显得尤为有效。进攻型专利战略指的是利用与专利相关的法律、技术、经济手段，积极主动地开发新技术、新产品，并及时申请专利取得法律保护，抢先占领市场，维护自己在市场竞争中占据主动的优势地位和垄断地位，以获得最大的市场占有份额。特别是由于利基企业又往往着眼于全球市场，而WTO制定的与贸易相关的知识产权保护协定,把对专利的保护与国际间的贸易相挂钩，更强化了对专利的保护力度。

　　利基化多元发展

　　在取得利基的成功之后，企业会面临进一步发展的选择。

　　很多企业都愿意选择多元化，但就算是多元化，下一元也应该是一个利基点。比如中集集团，在制造集装箱这个利基点成功之后，又在近年选择了用于运输集装箱的半挂牵引车。这又是一个利基点，因为无论是国内还是国际市场，这个行业都缺少统治者，而随着中国经济的发展，这种专用车的需求正在加大。更为重要的是，中集集团能够将自己的优势与前面几种优势相结合，因为它本身就是相关企业。　

　　竞争的日益加剧，使得利基企业与对手之间的较量延展到了价值链的不同环节。一部分利基企业因此采用垂直一体化的整合方式，以加强竞争优势。

　　垂直一体化战略指的是在同一个行业扩大企业的竞争范围，或是将公司的活动范围后向扩展到供应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。垂直一体化战略的惟一理由就是加强公司的竞争地位，从产品垄断到资源垄断。在某些情况下，在整个价值链中，通过整合进入更多的阶段，可以增加公司的差别化能力，建立或加强公司的核心能力，更好地掌握对战略起着关键作用的技术，或者能够增加那些能够提高客户价值的特色。

　　但是必须切记，只有当利基市场达到一定规模时，垂直一体化的整合才是必要的，否则将极大地增加企业的行业风险和资金风险，增加企业的管理成本。

　　规模制胜

　　利基企业往往专注于某一个特殊的狭窄的市场，但是，过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，因为客户群过于狭小，市场规模可能会受到很大的限制。如何克服这一缺陷？赫尔曼·西蒙在观察了数百家德国成功的利基企业之后得出一个结论：“他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。他们在战略的纵深方向，在产品的专有技术方面有自己独到的造诣，与之相辅助的是他们的全球分销系统。”

德国利基企业的市场战略有两大突出特点：一方面，就产品、技术和客户需求来说，产品市场服务面狭窄而深入；另一方面，就市场的地域性而言，市场的覆盖面宽广，具有全球性。这也就是产品专业化和营销全球化的结合。

　　具有这种特征的利基企业远不仅限于德国。利基产品的相对规模效应，是企业获得垄断地位、继而获得垄断利润的途径之一。

　　通过以上几点可以看出，利基营销是企业发展中的一个战术。持续的利基态度可以帮助自己巩固现有的市场地位，像百事可乐之所以在家门口（美国）研发一种专门为当地少数民族饮用的可乐，不一定代表着它对这块利润有多么高的兴趣。而是要像细沙一样，把所有的市场空隙都提前填满，让竞争对手、让新入者都无空可钻。

　　有效而牢固的客户关系

　　利基企业与客户之间往往是一种相互依存、共生共荣的关系。一方面，利基企业的服务对象是特定的窄众，另一方面，利基企业的产品或服务的质量优势，使得客户很难找到其他的替代品。越是质量好、服务水准高的产品，客户的转移成本就越高，客户的忠诚度也就越高。而客户忠诚是利基企业的巨大优势。

　　利基企业远比许多大的多元化公司更重视来自客户的反映，一切以为客户提供最迅捷的、高质量的服务为宗旨。柳州工程机械厂允诺凡购买柳工制造的汽车，柳工将为之提供货源，决不会出现空车现象。结论是：向客户提供卓越的价值是惟一可靠的获得持续客户忠诚的途径，即使在竞争性相对较小的市场也是如此。

　　必须提供竞争对手难以模仿的个性化增值服务，如提供个性化的信息、个性化的售后服务和技术支持，甚至个性化的全面解决方案。个性化增值是客户关系发展到一定程度时客户的必然要求。

　　利基企业还可利用转移成本锁定目标客户。大多数转移成本是一种累积成本，随着时间的推移转移成本越来越大。转移成本是客户关系的一个重要决定因素，转移成本越大，客户流失的可能性越小，当客户面临着很高的转移成本时，即使供应商提供的价值一时达不到客户的预期而出现关系退化，客户也不会轻易退出，转移成本的这种作用为供应商修复客户关系赢得了足够的时间。

　　观点：建造壁垒的主要途径：

　　由质量信誉而形成的品牌效应；

　　由学习曲线、规模经济形成的成本领先；

　　由隐藏优绩或威胁强占形成的隔离；

　　由垂直结合等形成的关键因素控制；

　　专利、诀窍等形成的技术壁垒；

　　优秀的企业文化所带来的高效或节约。

　　——康荣平

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