找出问题的关键，为突破扫清障碍！

　　问题点1：缺乏清晰的营销策略规划

　　H企业产品越来越多，新品开发力度也不弱，为什么产品的渗透力会减弱？为什么会缺乏主打产品？可以说，H企业在产品和渠道方面所面临的问题，究其根源都可以归结到营销策略规划的缺乏，没有对产品和渠道各项因素进行有效整合。一般而言，企业整体的营销策略规划缺乏或者模糊是造成诸多问题产生的根源。

　　1、新品开发缺乏策略性和整体性

　　对于新品开发来说，如果新品开发仅是属于企业经营管理者个人经验判断行为下的结果，那么新品开发就存在很大的随意性和主观性，风险也自然非常大。

　　根据个人判断来开发新品，通常参考的依据是竞品、行业信息、展销会、经销商意见、市场考察等几方面因素；但是对于消费心理和行为、市场细分及定位等因素缺乏系统的定量定性研究，难以在细节上掌握消费者的真正需求，其结果是：很多新品上市后反应平平，或者是“先天不足后发乏力”，而这样的新品开发的方式更倾向于：

　　不断推出大量的新品，只求其中2、3种新品畅销就算成功。

　　其后果往往是：

　　企业需要不断频繁地推出新品来刺激市场和经销商的积极性。

　　而不断推出的新品还是按个人主观判断进行，产生了一种恶性循环形式：企业一直疲于新品开发以获得市场发展。　　

　　2、产品结构缺乏规划和统筹

　　以牙刷产品为例，包括“H”和“K”两个品牌，并且外贸版“S”品牌各品牌之间是什么样的关系？相互之间会产生什么影响？并且在产品开发和市场定位方面，它们之间有些什么联系和影响？可以说H企业在新品开发方面极为注重，但在新品适用和未来规划方面极其缺乏考虑，同一产品可以被多个品牌所共享，而市场定位和推广等方面却不尽相同，完全是看新品的自己表现然后做最后决定：属于哪个品牌，哪个层面位置上，然后继续推出新品，如此循环，导致新品成长周期或慢或短，难以形成富有竞争力的产品梯队，并且在产品中无法出现明星主打产品的局面。

　　按牙膏牙刷行业传统操作模式，国内牙膏牙刷生产的企业除了主打产品外，还生产和销售如香皂、洗衣皂等洗涤类产品，并且共享销售渠道，这本属正常，问题是，H企业应该怎样摆正这些补充性质的产品位置？产品的主要结构和体系是否涵盖这一类产品？它们的市场和未来发展方向要向哪里去？

　　没有系统的规划和统筹，

　　产品再多也只会拖累主业的发展，阻碍企业发展速度。　　

　　3、缺乏相对应的产品策略规划

　　H企业目前拥有的4大类产品，是否都有相应的策略规划？每类产品应该采取何种方式进行拓展？作为H企业主打产品：牙刷、牙膏产品，它们当中为什么缺乏主打产品？为什么产品的渗透力不强？这都是没有很好的产品策略规划所致。

　　以牙刷产品为例，在几十个系列上百种产品中，所采取的销售方式看，基本依赖H企业已建立起来的大流通渠道销售，以价格政策驱动为主，而相对于终端则以自然销售为主，并没有对各类产品的拓展进行系统规划，区分哪些产品该是问题儿，哪些产品是现金牛，哪些产品明星，以便有针对性地实施相应的策略，因此，虽然新品不断推出，却很难形成有力的带动作用，而一旦新品没能取得预期目标将被另一新品所取代，因此，有的产品发展周期极短，有的产品周期却很长，却没有形成主打和渗透力极强的产品。　　

　　4、没有建立清晰的整体渠道结构

　　H企业的渠道结构整体设计上存在一些欠缺：

　　一直以传统的大流通批发渠道为主，

　　整个渠道结构主要依赖于经销商的自然拓展，缺乏策略性的设计。

　　在这方面上，牙刷产品有其特有的销售方式，但是，包括牙膏产品在内的其它产品的销售渠道也要一样吗？H企业目前的经销商是否能承担起其它产品的推广和销售目标？而在渠道结构上，适合H企业产品销售的零售终端有哪些类型，他们是如何构成的，应该通过什么形式进行覆盖，产品流通的环节应该有多少层次，不同层级应该采取什么方式进行连接，针对不同终端覆盖的要求应该如何设立经销商等。H企业在渠道结构方面，还没纳入到战略规划之中，仅仅是在无奈之下被形势逼着走一步看一步。　　

　　问题点2：缺乏系统的营销运作方式

　　对于企业发展目标而言，H企业尽管也制定了销售目标，但是缺乏整体营销策略规划和有效完成目标的体系和模式，也导致了H在发展中难以前进的局面。

　　1、产品运作模式依赖新品推动

　　可以说，在H企业的发展过程中，新品不断推出成为H企业推动市场的关键因素。H企业新品推出包括产品的开发和包装形象的更新。但是这种新品不断迭新的做法，主要靠企业经营者个人的经验判断来实施的话，产品整体推广的方式是可想而知。

　　由于缺乏策略规划的统筹与优化，使得整个产品体系过于零散繁杂，

　　在产品推广的过程中缺乏重点，未能培育出占据主要销售份额的主打产品。

　　如果将产品运作分成开发阶段、拓展阶段和维护阶段，H企业只是在产品开发阶段（包括产品开发和包装）加入了更大关注，因此：

　　即便每个产品都拥有做大做强的可能，但都因发育得不好，失去了健康成长的机会。　　

　　2、渠道运作过分依赖经销商

　　H企业采取的仍然是传统的渠道结构和管理方法。其好处是投入和风险不大，能充分利用经销商的资源，厂家的精力可以集中在产品的开发和政策的制定上。这是许多国内企业在初期时采取的渠道模式。但是，当企业发展到一定阶段，随着市场的变化，这种单一的模式已不能适应企业发展需要，主要表现在企业对分销网络无法有效掌控，影响了企业发展决策。　　

　　问题点3：缺乏专业职能定位和部门设置

　　H企业在新品开发方面存在的依靠个人经验和判断，从而也反应出了H企业在管理架构上存在严重缺陷。一是专业职能定位模糊；二是职能部门设置存在“摆设性质”的形式。从而导致产品和渠道的运作过于零散，无法为产品管理和市场管理建立起有效的保障。

　　一是，产品管理方面。

　　由于产品开发主要以H企业经营者（总裁）为中心，而缺乏与总裁相对接的部门，很好将产品意图和发展规划上传下达，导致信息有时不对称，造成产品开发完成后，在市场拓展方面只能由销售人员根据自己的理解加以执行。

　　二是，渠道管理方面。

　　由销售部、市场部、客户服务部等组成的H企业营销部门，机构设置相对完善，但职能不够明确，渠道管理不知道应该归属哪个部门进行管理，因此，具体的渠道管理工作由销售人员根据自己的理解开展工作。而这样一来，由于缺乏和庞总对接的职能部门，渠道中出现的预警问题无法进行相应分析后及时传达给庞总，或者信息未经过分析就一股脑地直接传达给庞总。

　　三是，市场管理方面。

　　由于H企业的销售渠道主要采用大流通批发方式，渠道相对单一，所以，一个销售人员有时是同时负责几个区域甚至几个省的销售工作，并且主要以销售业务为重，加上个人的意识和能力也多是停留在销售业务层面，习惯“业务就是一切”，对市场管理、产品管理、渠道管理等方面，根本没有做到有规划性。　　

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