“老兄，今年我们终于止亏了！”杨东来在电话里兴高采烈地说。这是2005年1月23日，距他上次对记者哭诉企业亏损严重只隔了一年时间。

　　杨东来是黑龙江省宏达建材公司总经理，这个公司成立于6年前，主要生产的产品是膨润土，是钢铁铸造和复合肥生产时必备的原料。他们的产品6年来一直卖的都不错，但是，却一直处于亏损状态。

　　做为一个下游的产品，给大企业供货竞争太激烈，根本没有利润。给小企业供货，货款保证不了，很容易陷入“三角债”。“我们产品技术含量低，相对进入的门槛也就低，只要有钱谁都有可以干。前几年我们的市场很大，但就是因为关注太多的客户，使我们一直处于亏损”。杨东来说。从去年开始，他们开始有针对性的对客户进行选择，没有信誉，赊货的一概剔除。宁可不卖产品，也不能再和他们打交道。没有信誉的客户，你们货发给他了，他不给钱。而那些真正好的客户，有时却发不出货，这就导致了一种恶性循环的局面。

　　而对于有信誉的客户，他们通过自己的技术人员，指导客户如何更合理、有效的利用原材料，帮客户节约了成本，从而双方的合作关系更加稳定。

　　今年宏达终于止亏，并且实现了税后利润160万元，“对于我这个亏损了6年的小企业来说，这160万来之不易”。杨东来的兴奋从听筒里都感觉得到。

　　抓“有钱”客户的理由

　　对于企业而言，80%的利润来源于20%的核心客户，这些核心客户在一定意义上来讲支撑着企业的运营。而另外80%的客户可能带给企业的只是20%的利润。当然，也可能给企业带来的只是利润表象，甚至根本就没有给企业带来利润。因为这80%客户中有的只是微利客户，有的只能达到盈亏平衡，其中也不乏“坑害”企业的客户。

　　接受本刊记者采访时，青岛创统总经理隋学礼也说：“对产品或服务有着迫切的的需求并不足以构成创统要切入的市场，还要查验这种迫切的需求能否有充裕的资金保障来支持，只有二者同时具备，创统才能把自己的产品卖给对方，否则，宁可不卖，免得将来被应收账款拖累，甚至拖垮了公司”。

　　青岛创统在90年代初期限销售UPS（不间断电源）时，隋学礼发现直接迫切需求UPS的电脑公司大多数是处于创业初期的企业，今天存在明天可能就不存在，不仅风险大而且信用度较低，货款难以按期限回收；同期的国有企业也有迫切的需求，但“三角债‘拖欠恶性循环，因此两面者都有不是理想的客户。扫描大环境后，发现银行、证券公司、保险公司、财政部门、税务部门等在信息化磊潮来临时，基于其业务性质，不仅对UPS有着迫切的需求，而且还有着充裕的资历金，能保障其按时支付货款。所以，创统把这部分“有钱人家’当成自己最理想的客户对象，展开多种促销方式，顺利地占据了金融、财税等行业的主需求渠道，打开了UPS的市场通道。

　　在EPS（应急电源）开发成功后，虽然发现洗浴、娱乐中心等服务行业迫切需求应急电源产品，但领域城太分散，而且大多数资金紧张，极有可能难以按时收回货款，所以宁可放弃这部分市场，而把目光投向了进行城市化建设的各大开发建筑商。这些开发建筑商限于项目安全性能的考虑，对应急电源产品有着直接迫切的需求，同时又因承建市政设施项目的政府行为色彩，都有着充裕的资金保障，完全有能力支付货款，是个“有钱人家”。所以，创统选择他们作为自身比较理想的客户。实践果如所料，此类客户货款支付比较准时，呆账率最低。

　　在现阶段，由于国企脱困改革的成功探索，“三角债”已逐步解开，能够继续生产经营的大型工矿国有企业，已基本适应了市场经济的竞争，具有较强的法律法规意识，生产经营规范，经济效益不断提升，有的在动力负载用电源产品主面有了迫切的需求，而且重新成为了“有钱人”。于是创统又把目光瞄准了这类“有钱人”，为他们开发生产了动力设备用电源产品，一经推销，深受工矿企业欢迎，且回款也比较及时到位。

　　这种“抓大放小”的经营策略功效显而易见：

　　开掘了源源不断的现金流。从企业安全运营的角度说，现金比利润更重，如果仅仅是账面上记载有销售收入，却甚至少有现金流入量来实现，那么企业离被拖垮破产的境地也就不远了。

　　符合市场营销中关于市场容量概念的描述。按市场营销学理论对消费品市场的定义：市场=需求+购买力+人口。创统的“市场=需求+资金”中的“资金”就是现实与潜在购买力的代名词，其实质是对生产资历料市场的直白描述，更具有实践指导意义。

　 从源头上防止了呆死账的大量发生。任何企业运营都会有应收账款的发生，创统此举从根源上选准了客户。因此能够将因客户资信不佳导致的呆死账的风险降到相当低的程度，既抓住了市场，又强化了管理，一举两得。

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