进退两难。按理说，科源公司当初在选择多品牌一体制销售模式的时候，是考虑到这些难点的，但就是没有想到危机来的这么快，受影响的不仅仅是体制和人员，还有资金流！

　　之所以选择多品牌一体制销售模式，是因为它确实有很多优势是事业部分体制销售模式所不能拥有的，确实有其独到之处，那么我们从具体的操作执行方面找原因，究竟是什么因素使得这种模式错漏百出，适得其反？我们该如何纠正，扶上正轨？

　　低估了转型期的磨合，转型需要缓冲

　　历史上任何一次变革的结果都是资源的重新分配和组合，销售体系也不例外，当一种模式转变为另一种模式的时候，就不单单要考虑更改后的路怎么走，而是首先必须弄清楚前一种模式他的缺陷具体表现在哪些方面，对后一种模式和方向有何指引意义。这和打仗所强调的“知己知彼”是同一个含义，况且同一个组织运作这两种模式，更要强调前一种模式的问题和突破空间，既然把多品牌一体制作为前一种销售模式的突破方向，那么这两个模式交接的过程，也就是新旧更替、资源重新分配和组合的过程。转型期是痛苦的，但不能说必须得这种痛苦周期压缩在极短的时间内，转型变化过快，后一种销售模式还没有完全把原有优秀资源消化接手就去冲锋陷阵了，行动必然生硬；更何况得同时面对三个品牌，以前熟悉的流程一下子换了面孔，这种生硬表现到业务之中，差错的出现和效率的底下在所难免。

　　转型需要缓冲。汽车转弯、飞机降落、人换工作都需要一个缓冲，这个缓冲我们落实到科源公司的具体操作上就是，在改变销售模式的转型期间，公司领导必须把这种转型以及转型前的情况、转型后的运作思路作个详细的说明和培训，转型前业务员的做法和转型后业务员的任务、流程必须有一个完备的定型。同时，两种模式的转换过渡磨合期也很重要，磨合可以使得公司逐渐认识到两种模式的具体哪些地方的差异，出现问题在磨合期间解决有利于提高以后工作的效率，这种磨合对于业务人员的心理缓冲更是一种调节，不至于在摸索的情况下表现生硬，自信丧失。

　　需要更高要求的人力资源管理和培训

　　现时期传统渠道代理商的几种核心力量：资源（关系网络、代理经验）、自有资金和人员，其中关系和经验更是纯粹的人所拥有的内在力量。从这个角度出发，我们看到，人在传统渠道代理商的价值链里面的地位是相当重要的，所以，在其他资源不变的情况下，经销商首先应该想到的是团队的稳定，以求进一步发展。

　　在科源公司的案例中，我们看到，从单一品牌的代理到多品牌事业部，这中间是一个人员激增的过程；从多品牌事业部再到多品牌一体制，这又是一个人员精简的过程，科源公司对于人员的精简，只是单纯的人员压缩，业务员从本质上没有增强从单一品牌跟进到多品牌跟进的能力，科源公司忽略了这种技能的专项培训。

　　不仅如此，多品牌一体制业务模式导致业务员的离职率增高。业务员同时跟进几个品牌，业务活动异常琐碎，各个商场对于不同品牌的业务政策、终端政策都有所不同，尤其是不同产品之间，品牌基础不同，销售情况和业务指标也不同，对业务员而言，多种品牌产品的任务压在一起，呈现了多层次链条上的混乱和危机。

　　可以说，科源公司对业务员的管理同样失控了。这种失控，正反映了科源公司管理层对这种新销售模式的模糊和管理的失控。管理和培训这两个流程是相辅相成的，忽略任何一面都可能导致执行的偏差和失控。

　　激励管理体系需要精细化和制度化

　　对于科源公司来说，多品牌一体制业务模式导致了销售下跌，但他们却找不出具体哪个环节出了差错。虽然可以计算出某个商场某个品牌的销售情况，但这只是具体的某一个业务员的原因。从公司层面讲，考虑的是整体：一个品牌整体销售的情况如何？是价格原因还是促销问题？事实上，在业务员的实际操作中，他考虑的是三个品牌的运作，但不同区域不同卖场之间，不同品牌所达成的不同提成。

　　针对三个品牌的同时运作，业务员所考虑到的首要问题肯定是哪种产品更容易做，哪种产品所获得的即时收益最大，因为这种短期诱惑对于业务员的工作方向至关重要，收益往往成为业务员发生“偏心”的动力。

　　多品牌一体制相对多品牌事业部制其最大的不同点就是必须三个品牌齐头并进，不允许单个品牌拉后腿，合理分配利用公司的资源去达成三个品牌的进展方向；因此在同时运作三个品牌的时候，市场管理必须更加精细化，业务员在跟进具体事务的同时，营销副总必须对业务员进行精细化管理，发现问题必须及时解决，保证整体方向的一致。不仅如此，对于每个品牌的提成激励，也必须以制度化加以明确，每个品牌所达成的销售指标必须和整体销售指标挂钩，在整体指标的落实下，再具体考虑单个品牌的完成指标，计算激励提成。

　　经销商必须把品牌形象提上日程

　　每一个品牌都会有它独特的品牌文化，这种文化的独特性决定了品牌在市场的性格和发展方向，对于置身于其中的员工来说，要做到人与文化能够合一。员工接受品牌，必然认同这种文化，这种潜移默化的影响使员工的性格趋于某种独立，因此，如果同时运作几种不同品牌，这几种不同的文化相互交融，势必形成文化混乱，对业务员自身就不能形成一个统一的运作思路，难免在具体操作的时候顾此失彼，相互挫伤。

　　因此，经销商运作多种品牌，必须考虑这种文化因素。当企业做大之后，同时代理多种品牌，这个时候，必须考虑自身品牌形象的建立，只有自身品牌形象地树立，才能有效解决企业“四不像”、员工“四不是”的实际状况，经销企业和员工有一个文化归宿。对于多品牌一体制模式，经销商品牌形象塑建和文化整合，就是一个实用有力的利器。　　

　　补充告诫：有多大力拉多大车

　　经销商在具体运作几个品牌的时候，一定要注意到，如果管理不能解决品牌市场和成本控制的矛盾，就得学会放弃。家电经销商在资源逐渐减少、竞争力逐渐增大的市场环境下，只有有意识地发展自己的强势资源，才能生存得更好。不能贪心，要有的放矢，取舍得当，否则，市场一旦陷入不可扭转的境地，就真正是“兵败如山倒”。

　　本文发表于《销售与市场》渠道版2004年12月，如需转载，请与作者联系，电话：020-31869179，13925006240，电子邮箱： adzdh@21c.com 、 fff@21cehu.com

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